xx集团事业部制方案设计 - 图文

xx 集团事业部制方案设计

一、 事业部制度要求

1、 事业部制度

事业部是在集团宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。因此事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，又可称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。

(1) 事业部制的主要特点

1) 按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。产品品种较多，且每种产品都能形成各自市场的大企业，按产品设置若干事业部，凡与

该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。而集团总部和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

2) 事业部一般不具有独立法人资格，因此事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束，避免子公司完全独立经营，不受总部控制的弊端。在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。

3) 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

(2) 事业部制的主要优点

1) 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2) 有利于集团最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高集团的整体效益。

3) 事业部经理虽然只是负责领导一个比集团或所属大企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当於一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利於培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4) 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易於评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5) 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6) 各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

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7) 各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

(3) 事业部的缺点是：

1) 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。

2) 各事业部作为利润中心容易产生本位主义而忽视商业银行的整体利益和长远利益，从而为实现自身利润最大化形成短期行为。事业部的本质特征是独立核算的利 润中心，其发展不依赖其他业务，具有相对独立的业务流程。这种运行特征很容易导致事业部主管过度关心本部利益而忽视全局利益，往往为实现自身利润最大化而形成短期行为。

3) 推行事业部制必须解决的难题之一是如何妥善协调不同部门间的关系，因此对集团总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

2、 事业部制的适用范围和基本条件

(1) 适用范围

事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部式结构与职能式结构不同之处在于事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能，在事业部内部，跨职能的协调增强了。而且因为每个单元变得更小，因此事业部式结构更能适应环境的变化。当环境不稳定，技术又非内行，需要部门间相互依存及协调，企业需要或追求外部有效性和适应性时，事业部式结构是合适的。从众多的企业向事业部制变革的现象来看, 今后事业部制还有可能继续成为组织变革的主流，因为不少企业在实施事业部制后, 确实提高了绩效。

大量的实证研究表明, 多元化与事业部制存在着客观的规律性。事业部制这种组织结构确实有其自身的优势, 尤其是在企业进行多元化扩张后，因此尽管事业部并非十全十美，但总的来说利大于弊，是绝大多数大企业所采取的组织形态。

(2) 基本条件

采用事业部制组织结构，一般应具备以下三个前提条件：

1) 不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由集团总部作出决定。

2) 企业的产品和提供的服务种类繁多，企业规模较大，事业部规模不宜过大或过小。

3) 有完整的事业部结构，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事

业部 ”。

3、 事业部组织形式

事业部有多种形式：产品事业部、区域事业部、顾客事业部、渠道事业部、职能事业部，以产品事业部为最多企业所采用。

产品事业部主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由集团总部委派以辅导各产品事业部，做到资源共享。

二、xx 集团组织架构现状1、现行组织结构

xx 集团当前的组织结构如下图所示：

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经理层

总经理

副总经理

行政总监

财务总监

行政管理办公室

财务部

平 洲 电 子 xx 金 属 冠 球 家 具 南 海 鞋 厂 进 出 口 公 司 房 地 产 公 司

中 龙 公 室 南 海 中 以 孚 加 美 公 司 xx 光 电

子公司 参股公司

2、现行组织结构的特点

xx 集团现行组织结构实行的是母子公司结构的管理模式，但集团公司仅具备最基本的职能，集团公司领导按功能分工，设有 2 个职能部门实施管理；子公司经营相对独立，有损益制作，具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作，而集团母、子公司管理模式及总部组织结构不太规范。随着 xx 集团的规模和不相关多元化战略的实施，它已变得不太适应 xx 集团的要求，具体表现在：

(1) 集团总经理管理跨度过大。

(2) 战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用。

(3) 集团缺乏清晰的母子公司的功能定位。

(4) 集团总部管理职能不全面；总部组织设置及内部管理相对薄弱：现有组织机构设置不能很好的支持集团战略发展；

(5) 集团管控机制有待加强。

目前 xx 集团实行的是高度不相关多元化经营，下属 10 个企业涉及 9 个行业（按四位数行业划分标准划分），因此比较适宜应用事业部制。在 xx 集团实施建立事业部制，还有以下几个明显的好处：

(1) 解决 LED 产销脱节的问题。成立事业部后，生产、销售和营销都处于同一个事业部之下，利益得到统一，关系协调变得容易。

(2) 减少总经理的管理跨度，解放集团高层管理者，使其有更多的精力思考战略问题。 (3) 合并一些子公司的职能部门。在建立事业部的过程中，要把一些子公司归入一个事业部，提供了精简子公司职能机构的机会。

(4) 组织专业化生产。同类产品集中管理，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低

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产品成本，并可集中使用各种资源。

本设计提出的 xx 集团事业部制的管理结构（事业部结构）与法律结构（法人结构）并不完全一致，事业部结构反映的是对经营业绩的责任性，法人结构反映的是法律上的资产拥有权的控制权，两者是可以分离的。但对于下属公司存在合资合作伙伴的情况下，事业部制管理模式可能需征得合作方的认可，有必要时要通过协议确定。

二、 xx 集团事业部制度的基本设计思路

事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。为了确保事业部可以像一个独立的企业一样保持灵活性和专业化，必须给予其足够的组织职权；与此同时，集团总部又必须保留若干战略性管理权，以保持对事业部有足够的控制力，使之不至脱离集团整体的发展轨道。因此，

xx 集团事业部制度的基本原则是按产品划分、建立三个产品事业部：电子元件事业部、照明器具事业部和综合事业部。集团业务实行基于产权关系的归口经营管理，集团公司授权各个产品事业部来管理相关产业的子公司，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、研究开发、市场销售，并且加强各事业部的独立核算。

事业部制度管理体系的框架主要包括 3 大核心——组织结构设计、权限划分设计、控制体系设计。

1. 组织结构设计

组织结构设计是指导思想设计总部、事业部组织结构，包括确定部门构成、明确部门职

责以及相关岗位设计。

(1) 明确总部和事业部各自的定位以及职责。

(2) 根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的主要定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。

(3) 明确各个部门的工作职责。通过编制各个事业部的《部门职责说明书》，以明确各事业部的具体工作职责。

(4) 设计实现部门职责的岗位。对各事业部进行定岗定编，根据部门职责设置岗位，并编制《部门岗位职责说明书》，通过岗位设计使事业部能够履行工作职责。

2. 权限划分设计

权限划分设计是指对集权和分权的具体内容设计，界定具体的管理内容、总部与事业部

各自的权力范围。

(1) 核心管理内容。在事业部制管理模式下，核心的管理内容由总部与事业部对应的职责权限决定。

(2) 确定主要集权与分权的权力形式及定义。

(3) 将具体权限与管理权限相匹配，并编制企业使用的管理权限表。

3. 控制体系设计

控制体系设计是指总部对各事业部进行有效计划、监督、控制、考核与激励的管理体系

的设计。

(1) 战略管理方面的内容主要包括战略规划和战略审核。目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标，明确战略方向，保证事业部战略方向与总部保持一致。

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