宝龙地产 三年期 7.5亿 11.5% 3、福州宝龙城市广场开发模式
福州宝龙城市广场做为宝龙集团的第一个商业地产项目，为实现快速扩张的集团初期战略，大多数商铺的产权均已出售，据本小组实地调研的情况得知：尽管宝龙城市广场中超过50%的商业面积依旧由宝龙集团持有，但其中多为百货或主力店的部分，属于战略合作伙伴，这对公司的租金收入贡献不大，而小商铺中超过9成以上的产权均已出售，为个人所有，因此在后期运营方面不可避免地面临着一些问题。公司在项目的统一规划、招商阶段面临着需整合众多业主意见的问题，而项目的后期运营又面临着整合众多商家的尴尬。对于城市广场的运营与整合基本上仅限于前期的招商以及后期的物业管理，更多的是放任各次主力店自生自灭，这种散兵游勇、各自为战式的管理模式，无法发挥出项目间各业态的合力。
福州各商业地产租金及物业收费情况表
商业项目 宝龙城市广场 平均租金（元/月/㎡) 沿街铺面400-500 内街铺面200-300 物业费（元/月/㎡) 5 万象城 乐购TESCO 金融街万达广场 1楼商铺200-450 1楼商铺200 1楼商铺200-250 26 40 45左右 从以上的表格可以看出宝龙城市广场商铺在租金收入上更具竞争力，但这部分收入归属业者所有，而真正属于物业管理方的物业费仅有5元/月/㎡，与其他商场相比，不足人家的零头。主要是由于物
业法出台之后，福州宝龙物业管理公司无法征得2/3以上业主同意提高其物业管理费，这也变相使商铺得以提高租金收入。
成功的商业地产开发模式，强调的是运营创造价值。以销售为主的开发模式，赚取的只是开发环节的利润，与商业地产的长期运营收益以及资本收益相比，虽然资金回流较快，但从长期来看，出售的资金回流量远远低于自持物业。但自持物业并非万无一失，自持物业发挥得好，可以提升物业价值，让它有持续稳定的资金流入，而且可以在融资时作抵押，是比较好的融资筹码。但如果发挥得不好，经营能力和管理能力不够，商铺没有汇聚人气，没有做起来的话，不像住宅可以降价卖，商铺很难出租，会有很大问题。
借鉴万达集团的快速扩张经验，从最早卖商铺回笼资金，到整租不卖，再到现在通过出售住宅弥补现金流。宝龙集团希望将自持物业比例增大至50%-70%。如果我们将宝龙城市广场与金融万达广场做为比较分析
福州宝龙城市广场的SWOT分析（vs万达广场）
优 势 S 1、地理交通便利，人流量高 劣 势 W 1、集团实力弱，品牌战略合作企业少； 2、业绩增长快，消费力强，租金高 2、总体设计不完善，服务细节不周到； 3、起步早，成为地标性建筑 4、餐饮、娱乐各业态初具规模 3、租售比过低，自持物业少，长期现金流量少 威 胁 T 机 会 O 1、周围商圈近期集中放量，市场竞1、区位优势明显，有进一步提升可能 争日趋激烈； 2、竞争对手的高薪挖人策略 3、国内收紧流动性，融资成本高 2、成熟的商场人流吸引新投资者入驻
三、营销战略调整
商业地产在经营初期难免会遇上种种困难，关键是要看调整战略是否及时。李嘉诚在北京投资的东方广场项目，紧邻长安街和天安门，但最初因散卖商铺导致管理混乱，项目后期营运陷入困境。后来通过清退部分商贩，项目重新定位包装，并由散卖改为自持，才使整个项目重现生机。
定位也不是越高越好。许多商业地产在初期定位时往往会不惜一切代价为了所谓“经过分析，高端定位有市场机会”，而将公司的资源及战略向该定位倾斜，殊不知以企业所掌握的资源及技能根本无法支撑目标的实现，从而导致事倍功半，耗费大量的成本却无法达到预期的目标，其实，既然项目做到现在的位置，那么就应该结合自身因素来定位比较合适，不能盲目坚持原有战略规划，一条道走到黑。
1、新华都入驻宝龙
当商业街部分面临商户退租，主力百货康城百货又在苦苦支撑之际，宝龙集团终于作出重大决策，决定将康城百货的物业对外招租，放弃康城百货的自主经营，这个决策看似是对原定全产业链战略的否定，实际却是根据实际运营情况作出的正确决策。
从万宝商圈的格局来看，“万高宝低”的格局已经基本形成，双方在客流的差异性方面已经相对明显，为改变宝龙客群层次以及东区百货主力店的颓势，项目陆续与王府井、东百商场、新华都等多个百货企业进行商洽，由于新华都百货08年刚刚上市，手头资金宽裕，同时新华都百货东街口店运营多年，也储备了一定的品牌资源与经验，终于敲定新华都百货作为百货主力店的合作对象。新华都百货的入驻，一方面大大降低了福州宝龙物业管理公司的运营成本，另一方
面使得原本薄弱的百货主力店环节得到明显的缓解，对提升项目整体档次及客流有重大的帮助。
2、重新调整业态分布
除了百货主力店脱胎换骨外，福州宝龙物业管理公司按照人流贡献、品牌引领、租金贡献、面积消化四项功能对其他部分业态进行了调整提升。一是在广场外，引进了食杂便利店、烧烤区、儿童滑轮区等，在项目南区，招商引进了网吧、健身房等业态，在项目西区，引进了婚纱影楼、连锁速食等业态。二是对地下一楼、中庭等部分的闲置物业进行充分的利用与盘活，重新规划，保持其儿童游乐的特色，对周末亲子游乐区设置新项目，对原先儿童用品区闲置物业进行重新的盘活与招商。随着新华都的入住以及部分多元化区域特卖活动的持续推进，整个项目特别是东区及地下一楼部分的客流较原先有了较大的提升，虽然经营层次仍有待提高，但从表面看来，项目整体形势较之前已有了明显的改观。
四、目前面临最大的问题是人力资源
资金和人才是困扰商业地产的两大瓶颈。不仅需要充足资金，更要有专业的、懂运营的管理团队。目前在宝龙城市广场周边相继开业了金融万达广场，仓山万达广场、红星美凯龙、乐购TESCO等商业地产项目，同时开业如此多的商场项目，对中层管理者，商场保安，水电工等人才的需求量非常大。作为同行竞争者，从对方成熟的管理团队中挖人，既能打击对方，又能保证人才的熟练度。
由于宝龙物业服务公司资金回报率并不高（以上有分析），很难面对大范围的薪酬调整，面对竞争对手以高薪为主导的人材策略，公司很难应对，但不应对，又对公司的长远发展必然造成伤害。在公司
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