时代光华管理课程—人力资源系列

时代光华管理课程—人力资源系列

经理人的核心任务是领导，激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响，左右下属的能力之外，一个优秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效撑控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理管理能力是优秀经理人必备的素质。

非人力资源经理的人力资源管理

▲课程意义：

经理人的核心任务是领导,激励下属团队向明确的目标努力,因此,除了具备影响,左右下属的能力之外,一个优秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格,清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点,包括工作心态是否稳定,才能够有效撑控整个团队的工作效率,确保完成工作目标.现代企业管理的实践证明,人力资源管理管理能力是优秀经理人必备的素质.本课程帮助企业的部门经理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。

□ 课程目录：

第一部分 部门主管常有的人事难题

第一讲 成为部门主管的心态及形势变更 1、由属下变成主管 2、心态转变的心结 3、懂得人力资源的好处

第二讲 部门主管如何与人事人员配合 1、了解公司的人事规章 2、遵照现行人事作业流程 3、明白人力资源部门的功能

4、公司对部门人力资源管理的要求 5、确定人力资源部门可给予的资源 第三讲 部门主管的日常人力资源管理 1、创造良好的环境 2、确实了解员工 3、经常教导员工 4、及时纠正员工 5、公平合理分工 6、保持双向沟通

第二部分 部门主管人力资源专业培育

第四讲 如何做好有力运用 1、部门人力分析 2、未来人力需求规划

3、未来目标与人力规划整合 4、人力规划的阶段论

5、人力规划常见问题的分析 第五讲 高效率人力资源运用 1、核心人力与非核心人力

2、工作时段与生产时段人力运用 3、弹性人力运用的方法

第六讲 招聘人员需求及时间表 1、确认人员需求及时间表 2、配合人事行政流程 3、如何看履历表

第七讲 面谈甄选技巧 1、如何确定面谈对象 2、如何准备面谈工作 3、如何展开面谈步骤

4、面谈问题案例分析 第八讲 在职培训的安排 1、新进人员的前期培训 2、在职培训项目的选择 3、建立岗位培训的体系

第九讲 在职培训的指导方法 1、在职培训的五个步骤 2、工作记录的指导方法 3、集会学习的指导方法 4、要激励员工自我学习 5、帮员工建立培训体系 第十讲 如何做好绩效评估 1、要与员工共同订立目标 2、确定目标顺序和可行性 3、协助激励员工达成目标 第十一讲 公平薪酬的建立 1、搜集并提供资料 2、部门内部薪资要公平 3、业绩奖金的设计技巧 第十二讲 留住员工或分离 1、倾听与沟通 2、传达与协调 3、面谈离职的方法

第1讲 成为部门主管心态及形势变更

【本讲重点】

·由属下变主管—心态调整的必然性 ·心态转变的心结 ·懂得人力资源的好处

一、由属下变主管——心态调整的必然性

任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？ 【自检】

人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？

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人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力。

二、心态转变的心结

统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。

1、升迁并非因为管理能力强

员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主

管的员工进行必要的培训是非常重要的。

2、时间差≠管理能力的提升 时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。

3、管理很难一步到位 在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。

选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。

【案例】：超级业务员变成不适任主管的实例

某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。

这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。

三、懂得人力资源的好处

根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那么，要做好非人力资源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。

1、你将有能力招聘到非常好的员工

因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。

2、你可以创造一个很好的工作氛围

也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。

普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮助的。

【案例】

研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。

某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，他就考虑到了人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。

【自检】

某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢？

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这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓了将来发展的空间。

在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什么呢？因为他们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用呢？至