2. 关键业绩指标考核法操作流程
关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。
部门级关键
明确企业总
形成关键业
确定企业的
内部流程的
业绩指标
体战略目标
战略支目标
整合与分析
绩指标体系
的提取
图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程
（1）明确企业总体战略目标
根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业
的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
（2）确定企业的战略支目标
将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。
（3）内部流程的整合与分析
一三
以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。
（4）部门级关键业绩指标的提取
通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。
（5）形成关键业绩指标体系
根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根
据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一
的关键业绩指标体系。
1.2.3 平衡记分卡绩效考核法
1. 平衡记分卡概述
平衡记分卡（）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，
以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、
学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。
2. 平衡记分卡考核法操作流程
平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。
建立企业 的远景和 战略任务
就远景和 战略任务 达成共识
量化考 核指标 的确定
企业内 部的沟通 与教育
绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整
图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程
（1）建立企业的远景和战略任务
通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（、、、，）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全
面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。
（2）就远景和战略任务达成共识
14
与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共
识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。
（3）确定量化考核指标
为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。
（4）企业内部的沟通与教育
加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、
标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩
效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。
（5）绩效目标值的确定
确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。
（6）绩效考核的实施
为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信
息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。
（7）绩效考核指标调整
考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反
馈分析，对相关考核指标做出调整。
1.2.4 全方位绩效考核法
1. 全方位绩效考核法概述
全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与
被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上
级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的
反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以
及来自本人的反馈。
2. 全方位绩效考核法操作
全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。
一五
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