中国空调企业海尔、格力、美的、格兰仕的营销模式比较

中国空调企业海尔、格力、美的、格兰仕的营销模式比较

一、四大空调企业的营销模式

1、海尔的营销模式：

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。

专卖店 海尔工贸公司 大商场 海尔工贸公司 海尔空调公 零售商

海尔工贸公司 零售商 批发商

零售商

2、格力的营销模式：

格力空调的销售模式关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

零售商 合资销售公司 合资分公司 零售商 格力空调公司 合资销售公司 零售商 合资分公司 合资销售公司 零售商 零售商 3、美的的营销模式：

美的空调营销公司全力推动以“由产品管理中心转制为区域销售公司”为核心的的营销体制变革，真正实现了经营运作权力下放到各个区域市场，充分激发了一线营销人员的经营活力，极大提高了市场反应速度，进一步巩固和提升了美的空调的市场竞争力。在推进营销体制变革的同时，还实施了以“掌控终端、简化层级、丰满渠道、快速兑现”为核心内容的渠道新动力计划，进一步实现了对市场的精耕细作，大幅提升了渠道客户的满意度。另外，事业部的后端价值链（研发、制造、供应、职能体系）严格按照“成本管控、市场导向、效率提升”的指导思想，加快新品推出速度，狠抓产品品质提升，推行全面成本管理，优化各类业务流程，为营销一线的全面出击提供了强有力的保障。 大商场 美的分公司 零售商 批发商 美的空调工厂 美的分公司 批发商 零售商 美的分公司 批发商 零售商 大商场 4、格兰仕的营销模式： 格兰仕采取先国外后国内，先难后易的战略，利用国外高端客户对产品近乎苛刻的要求全面检测产品品质，然后将这些产品打入中国市场，得到了广大客户和消费者的高度肯定。与苏宁、国美、五星等强强联合，利用双方优势向消费者提供最高品质的产品和最人性化的服务，满足消费者的需求。与各省势力雄厚的代理商组建销售公司，将经营平台充分前移，真正实现由传播的代理商模式向销售公司模式的转变，实现了渗透化专业分工。通过渠道细分，产品细分的方式，对渠道精耕细作，以家乐福、麦德龙、沃尔玛等开展B2B的合作，为不同的消费者和商业提供个性化的产品。建设数千家格兰仕生活馆，为社区消费者提供更完善的服务。 大商场 批发商 省级总代理商 零售商 格兰仕空调公省级总代理商 零售商 省级总代理商 大商场 批发商 零售商 二、四大空调企业营销模式的比较

1、海尔

海尔模式的优点：

①提高企业的利润水平

②占据卖场位置 ，有利于品牌建设

③可以实现精益管理，提高市场应变能力

④由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低 海尔模式的弊端：

①渠道建设初期需要消耗大量的资源 ②收效慢

③管理难度大

2、格力

格力模式的优点:

①与自建渠道网络相比，节省了大量资金 ②消除了多个批发商之间的价格大战 ③解决了经销商在品牌经营上的短期行为 格力模式的弊端:

①股份制销售公司缺乏规范的管理 ②如何统一股东的发展方向 ③渠道内的利益分配不公

④以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性

3、美的

美的模式优点: ①降低营销成本

②可以利用批发商的资金 ③充分发挥渠道的渗透能力 美的模式弊端：

①弊端之一是价格混乱 ②弊端之二是渠道的不稳定

4、格兰仕

格兰仕模式的优点：

①能借助经销商的力量迅速扩大销售额 ②能借助经销商的力量快速募集资金 ③降低财务风险 格兰仕模式的弊端： ①不利于品牌建设 ②影响市场发展 ③销售不稳定