众包-大众力量创新商业未来

本文根据互联网文章汇编，非本人原创，特此申明

众包:大众力量创新商业未来

近日，IBM、摩托罗拉和联想等跨国公司纷纷宣布大举?进军?印度，IBM更是把每年一度的投资者大会，从纽约金碧辉煌的大酒店改在了万里之外的印度硅谷班加洛尔召开，而且，IBM的印度员工人数在两年半内从9000人增加到了4.3万人。低廉的人力成本使印度成为了一块磁力巨大的?金砖?。托马斯〃弗里德曼在《世界是平的》一书中大力宣扬了铲平世界的十大?推土机?，其中外包是最大的一台。但是，现在另一条获得更廉价的人力、更有价值的途径正在形成－－众包（Crowdsourcing）。

第一篇 概念的产生

在美国《连线》杂志今年的6月刊上，该杂志的记者Jeff Howe首次推出了众包的概念，比中国的威客witkey理论晚1年的时间。 此说一出，Google 上关于Crowdsourcing的搜索结果在9天内从3条飙升至18万条。Howe在维基百科上为众包下了一个定义：众包指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及到需要多人协

作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。 随着全球化的推进，外包服务应运而生，在全球化3.0时代每个人都能以个体为单位参与全球合作与竞争，似乎把外包发挥到极致就成了众包，但二者之间却是有着本质的不同。

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?人们认为这是外包，但这肯定是一种误解?，宝洁公司负责科技创新的副总裁Larry Huston评价道，?外包是指我们雇佣人员提供服务，劳资双方的关系到此为止，其实和雇佣关系没什么两样。但是现在我们的做法是从外部吸引人才的参与，使他们参与到这广阔的创新与合作过程。这是两种完全不同的概念?。Huston一语道破众包和外包的区别—众包的核心包含着与用户共创价值的理念。

此外，二者另一个最大的不同之在于，外包强调的是高度专业化，而众包则反其道而行之，跨专业的创新往往蕴含着巨大的潜力，由个体用户积极参与而获得成功的商业案例不胜枚举。美国加州伯克利大学的分布式计算项目，成功调动了世界各地成千上万个人电脑的闲臵计算能力，同样地，分布式的人力资源网络也可以使成千上万网民的闲臵脑力得到充分应用。轰轰烈烈的软件开源运动证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun等大公司的程序员开发的产品。维基百科更是树立了一个群体创作的典范。iStockphoto、eBay和MySpace等创造的盈利模式，如果脱离了用户的参与将是不可想象的。

就在《连线》记者Jeff Howe为众包开通的主题博客上，读者展开了激烈的争论，一半的读者为此感到兴奋不已，但是以专业摄影师Harmel为首的一派，则站在了对立的一面。?数码相机可以使你很容易意识到自己拍了一张不好的照片，但是，要留下一张传世之作，还是需要天赋、汗水和多年的投入。iStockphoto

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的确为人们了解摄影建立了一个很好的氛围，但是同时它也建立起一种剥削投稿人的制度……这难道就是市场的民主力量在起作用吗？还是让某些人通过剥削大众使自己的口袋涨起来？?Harmel失落的表述一针见血。

随着网络的大潮成长起来的公司，从一开始就在战略设计上融入了充分利用网络资源的思路，而现在越来越多的传统商业也开始为网络的群体力量所吸引，关键的原因是，众包能帮企业节约大把大把的金钱。在过去的十多年中，发达国家的跨国公司纷纷把目光投向中国和印度，这两个国家低价的劳动力市场使他们垂涎欲滴，但是现在，劳动力来自哪里并不重要，他们可以就住在隔壁，也有可能远在印度尼西亚，只要他们能上网就行。 以往架设在业余爱好者和专业人士之间的成本藩篱也由此被打破。市场的大门在一瞬间突然为爱好者、兼职者和发烧友打开，精明的公司也纷纷找到在人群中发现人才的捷径。这样的人力并不完全是免费的，但是比起传统的雇员，成本显然不足一提。外包并不能达到这样的目的，这样的趋势正是众包的概念。 科技的进步，使得从产品设计软件到数码摄像机等网络时代的产品越来越廉价，有人曾打比方说，如果燃油经济性的提高速度，能像硬盘价格下跌那么快，那么一加仑汽油就足以让我们往返月球114次。在众包的时代，这样的情况将来还真有可能出现。在人们饱受油价高涨、自然环境遭到严重破坏的恶果之后，燃油效率、替代能源的问题可能一夜之间被宣布破解，而这件事情很

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有可能是由一名时装设计师或中学生完成的，当然，这个人也有可能就是你！

第二篇 创新高手可以来自外行

57岁的Ed Melcarek是一名物理学家，但是他却经常在一个小房间里倒腾一些化学瓶罐，而且，他并非受雇于任何一家化学用品公司，而更像一名自由职业者，他所做的研发工作，完全是出于自己的兴趣，以及体现个人价值的需要。大多数的周六，他会走进这所房间，倒上一杯酒，点上一支烟，然后开始向科研难题发起进攻，这些难题来自《财富》百强中的许多公司，曾一度困扰了他们的研发人员。

在一个名为?创新中心?（InnoCentive）的网站上，聚集了9万多名像Melcarek一样的科研人才，他们共同的名字是?解决者?（Solver），形成了这个研发供求网络用户的?半边天?。与此对应的是?寻求者?（Seeker），成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，他们把各自最头疼的研发难题抛到?创新中心?上，等待隐藏在网络背后的高手来破译。

?创新中心?最早是由医药制造商礼来公司资助，创立于2001年，现在已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。公司成员（寻求者），除了需要向?创新中心?交付一定的会费，为每个解决方案支付的费用仅为1万至10万美元。?创新中心?上的难题破解率为30%，?创新中心?的首席科技官Jill Panetta

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