首先， 降低沃尔沃的成本， 比如研发组装在瑞典工厂不变， 把生产制造和零部件采购转移到中国， 借助中国低廉的劳动力降低豪华车的人工成本， 始终把沃尔沃的豪华品质放在第一位， 对质量进行严格监控， 坚持沃尔沃的核心价值如安全性能等。
通过规模化来降低成本， 并利用中国市场加大销售、 低价销售来补贴瑞典工厂， 达到不亏或微利。
其次， 利用沃尔沃瑞典设计为吉利汽车设计新型低价车。 这样使吉利汽车技术得到提升， 但不是提高销售价格。
另外充分利用双方的销售渠道、 信息资源， 使双边汽车进入对方市场， 可以迅速提升销量。
这样会把吉利目前国内市场蛋糕放大， 也加速沃尔沃在中国的销售。 三、 如何进行员工整合。
并购中员工整合通常是关系并购成败的关键因素。
中西方企业的行为规范， 用人制度， 薪酬制度， 奖惩制度等有很多差异， 怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处， 如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计、 沟通方式的设计非常重要。
由于并购， 双方特别是被并购方的管理层容易产生不信任感， 甚至是敌意。
吉利作为新的雇主对原有的技术人员是否有更大的吸引力。
能否留住核心人才， 保持沃尔沃高端品牌的研发优势是问题的关键。 从薪资层面看， 沃尔沃员工薪资、 福利至少高出中国同行业员工 6-8 倍。
公司每月要为每名员工支付 2 万多瑞典克朗的福利金等。 这就导致并购交易后的重组费用增加。 最棘手的是劳工关系问题。
在以往海外并购中， 诸多失败案例都归结于未能协调劳工关系。 如首钢收购南美的铁矿、 上海汽车兼并韩国的双龙。
吉利并购沃尔沃后， 将面临海外劳工法规及企业职工巨额的养老金缺口。
北欧是高工资高福利的国家， 工会组织很强势， 习惯面对弱势工会的 吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。
对吉利而言， 首先， 保持沃尔沃现有的海内外分支机构， 由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中， 参与这些机构的运营和管理。
但是更重要的目的是去学习沃尔沃先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验； 再者， 适当调整沃尔沃公司员工的薪资水平， 尽最大的努力保留沃尔沃公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工， 目的是充分保证沃尔沃轿车的产品质量和品质， 保持沃尔沃良好的市场影响力， 从而保持沃尔沃现有的市场份额， 保持沃尔沃轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度。 四、 如何进行文化整合。
并购的七七定律是： 70%的并购没有实现期望的商业价值， 其中 70%的并购失败于并购后的文化整合。
并购后， 由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥， 往往使员工丧失认同感， 并最终可能导致并购的失败。
中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。
沃尔沃具有 80 余年的历史， 拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制， 而吉利的历史发展比较短暂， 其发展依托中国文化及市场， 两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。
尽管李书福表示尊重沃尔沃的商业文明、 企业文化、 创造的价值， 并通过一种适应企业实际情况的组织机构、 沟通方式设计来解决文化冲突。
但是吉利是一家没有合资经验的公司，与上汽不一样， 上汽与通用在国内已经磨合了很长时间， 理解外国一些理念和经营方式，但吉利是很土本化、 草根的企业， 如果文化上磨合不好， 可能导致高层人员流失。
因此，吉利应摸索一套适应沃尔沃的管理方式， 解决文化冲突， 实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。
对于刚开始从低端品牌向高端品牌迈进的吉利集团来说， 经营沃尔沃这个的高端品牌， 必须要抱着先学习后管理的态度， 除了 保留沃尔沃原有的技术和管理人才外， 还需要更多的国际化人才参与进来。 对此提出三点意见: （1） 吉利和沃尔沃必须相互尊重， 双方尽可能地去了 解对方的企业文化和管理模式。
（2） 增强沟通， 面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通； （3） 理智的对待冲突， 在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中， 冲突是难免的。
但冲突发生后要反思， 从中找到解决问题的办法。
综合外电报道， 沃尔沃汽车计划 2013 年在中国市场再度发力， 将引入 6 款新车， 并预期今年在华销量将同比增长约 8%。 目前， 中国是沃尔沃汽车仅次于美国和瑞典的第三大市场。 在 2013 年过去的四个月。
沃尔沃的月销售车辆分别为： 1 月的全球销量达到 29, 614台。 其中中国市场零售量达到 4, 776 台。 2 月在华销量为 3, 943 辆。
3 月沃尔沃汽车旗下各品牌车型在华销量达 5, 061 辆。
沃尔沃（中国） 日前公布的销售数据显示， 2013 年 4月， 沃尔沃汽车旗下各品牌车型在华销量达 4, 710 辆， 较之去年同期增长 30. 3%， 首次单月销量超越美国成为沃尔沃全球第一市场。
2013 年 1-4 月， 沃尔沃汽车在华累计销量为18, 490 辆， 同比增长 27. 6%。
其中， 60 系成为支持沃尔沃在华销量增长的主力军： 沃尔沃s60 四月单月实现销售 1, 261 辆， 同比增长 93. 4%； 沃尔沃 xc60 单月销量为 2, 114 辆， 增长 42. 5%； 沃尔沃 v60 也实现了 591 辆的销量成绩。
在 2013 年豪华车市场增速放缓的情形下， 沃尔沃汽车上半年表现出持续增长态势， 远高于豪华车细分市场平均增长速度。
在长春车展上， 沃尔沃汽车携旗下全新 60 系车型强势登陆。
沃尔沃 60 系车型一直以来倍受消费者青睐， 此次的全新亮相， 更让车迷一睹风采。
2013 年 6 月沃尔沃在华销量创新高， 与 2012 年同期相比， 增幅超过 74%。
今年上半年， 沃尔沃总销量达到 28, 702 辆， 同比增长 34. 3%， 再次刷新同期销量纪录。
中国市场继续领衔成为沃尔沃汽车全球增速最快的市场。
沃尔沃汽车计划到 2020 年将全球销量翻倍， 目标值为 80 万辆/年。 塞缪尔森本月在中国举办媒体见面会时指出， 增量当中的三分 之二将由中国市场贡献。
这意味着届时沃尔沃在华年销量将超过 20 万辆。
此前沃尔沃也曾表示计划 2015 年将在华销量提升至 20 万辆。
沃尔沃汽车中国销售公司总裁兼首席执行官付强先生表示： 沃尔沃汽车上半年在中国市场上的变现给予我们足够的信心， 以力争 2013 年下半年延续这一良好态势。
今年下半年沃尔沃还将继续推出更多新车型， 加强产品阵容， 助推沃尔沃品牌在中国市场的全面振兴。
案例二、 华菱集团收购 fmg 2002 年以来， 以中国为代表的发展中国家对铁矿石需求大幅增长， 而全球铁矿石贸易量有 70%以上垄断在三大国际矿业公司手中， 铁矿石价格呈现出加速上涨的态势。 尽管中国钢铁工业发展迅速， 进口矿石需求量巨增， 但在国际矿石定价谈判的话语权份量不高， 一直处于十分被动局面。
2009 年全球金融危机造成需求锐减、 出口受阻， 国内钢铁行业产能过剩、 供大于求的关系十分明显。
华菱集团是湖南省最大的企业集团， 也是国内钢铁行业十强之一， 地处内陆省份， 是少数几家没有自产矿、 煤资源支撑的厂家之一， 企业物流成本高、 原燃料供应紧张。
面对重重危机， 华菱要实现发展目标， 必须突破矿石资源的瓶颈。 为此， 华菱全面启动了 华菱的资源发展战略， 对全球主要矿石生产供应商进行考察和调研， 寻找铁矿石战略合作伙伴。 最终确定了与 fmg 的合作。
湖南华菱钢铁集团与澳大利亚第三大铁矿业公司 fortescue metals group（fmg） 在香港签署股权合作协议， 华菱集团将斥资 12 亿澳元收购 fmg 的 16. 5%股份， 并将成为 fmg 的第二大股东。
华菱集团负责人表示， 公司同意认购 fmg 新发行的 2. 25 亿股股票， 认购价格为每股 2. 48 澳元； 华菱还同意从 harbinger 购买 2. 75 亿股 fmg 股票。
本次交易完成后， 华菱将持有 fmg 相当于扩股后资本的 16. 48%。 收购完成后， 华菱将向 fmg 委派一名董事。
华菱将通过自有现金与融资工具相结合的方式为其购买 fmg 的股权提供资金。
除了为 fmg 提供增长资金以外， 华菱还与 fmg 签署了 业务合作协议( bca ) 以加强双方之间的关系。
根据这一合作协议， 在目前双方现有铁矿石供应协议以外， 华菱还就进一步的铁矿石购买协议与 fmg 达成了一致。
此合作协议设定了 双方今后在澳大利亚和中国设立铁矿石加工的合资企业框架协议， 在澳大利亚设立低品位赤铁矿加工合资企业， 并提供了未来参与合作开发铁矿石和焦炭项目的可能性。
一、 华菱收购 fmg 股权的效果 1、 建立了 长期稳定的铁矿石供应渠道。
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