《领导力》2004年第13期
想绝处逢生就只有出口，因为国际市场不讲成分只认产品。1984年万向集团首次将万向节销售到美国，这是中国汽车零部件首次进入“汽车王国”，一时引起轰动，于是国内改变了对我们的偏见，国内市场的大门也打开了。所以，在万向集团，海外市场一直非常重要。鲁冠球有一个生动的概括：围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准，那就是看是否有两个“真眼”。企业要活下去，不仅要比别人多“一口气”，还必须有“两只眼”：一只眼是国内市场，一只眼是国际市场。
□ 万向美国公司的定位是什么？
最初的定位很简单，就是把万向在中国生产的产品销售到美国去。当时，万向没有自主进出口权，通过外贸公司出口。各外贸公司在海外竞相杀价，市场非常混乱。海外客户有很多抱怨：如果你们不能够把自己的市场统一起来，经销商没办法跟你们做生意。因为经销商追求的是利润差价，而不是低价。如果买进来一分钱，卖出去只有两分钱，它还不如买进来一块钱，卖出去两块钱。在拿到了自营进出口权之后，我们在1994年成立了万向美国公司。第一，是为了消除客户的顾虑，市场能够统一化，保证客户的利益。第二，是为了尽快通过我们自己的销售，更大规模地把中国产品带入美国市场。
□ 那你们如何扩大销售？
我们并没有直接去卖产品，而是去开发市场。到现在为止，万向没有在任何展销会直接参展，也没有在报纸和行业的刊物上做过任何广告。为什么不在展销会直接参展呢？一般人都会认为这是个有效的推销途径。国内企业可能很难理解为什么要这样做。我们认为，价格只是市场所有因素中一个很小的组成部分，市场的结构实际上比价格更重要。如果我们直接参加展销，进入市场的层次更深了，但同时也意味着我们的客户面更窄了。你一旦直接参展，进口商就变成了你的竞争对手，再也不可能向你买货了。这就是我们要选择一家卖还是千家卖的问题。那时我们需要销量，所以选择了千家卖。因此，我们去展销会，但是不参展。我们把参加展销会的所有美国公司作为我们的客户来对待。这个办法非常管用，我们的业务发展得非常快。
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《领导力》总第87期
另外，我们圈定的客户是有限的。这就像麦当劳公司设店，一个街口只能有一家麦当劳，不能有两家，而且还必须规定方圆五公里以内不许有第二家。我们客户的下游用户，也有很多找我们要产品，但是我们把订单都送到我们的客户那里。这就跟放水养鱼一样，我们今天的很多客户都是我们一手扶植起来的。这就是市场层次和结构的问题。
这样做有两个好处：一是我们的销量上去了，因为销售点铺开了；二是我们的价格和利润空间很稳定，经销商不会因为单纯的价格因素脱离我们，因为它们是我们扶植起来的。如果有一家其他的中国公司报价比万向低，那它是不能买的，也不敢买。为什么？因为它的很多下游客户是我们提供的，如果它“叛变”的话，我只要做一件事情就足够了：我只要把我给它的价格抄给它的下游客户，它的利润空间马上就会下来。
我前面提到过，经销商不是求低价，而是求差价。虽然它可以去买更便宜的产品，但如果没有差价的保证，它是绝对不感兴趣的。
□ 万向美国公司后来的定位又是什么？
第一阶段我们所做的一切都是围绕万向中国的制造基地。在今天这仍然是一个核心任务，但是内涵发生了很多变化。最初，万向在美国的业务并不是独立的，而是完全服务于万向中国制造体系的要求，母公司生产什么，美国公司就帮助卖什么。后来，除了帮助中国的母公司做好市场拓展以外，万向美国开始逐渐形成新的业务模式，陆陆续续做了一些收购和投资项目。我们收购的企业基本有两类，一类是销售型公司，有5家，另一类是制造型企业，有6家。我们还投资了很多其他项目，一共有30多个。
□ 你们如何在海外寻找这些收购对象？
这就与我们第一阶段的工作有关了。我前面讲过，第一阶段的工作是解决市场层次和结构的问题。我们扶持了一些经销商，把它们养大了，形成了品牌。在市场的层次基本上成熟后，接下来我们就进入第二阶段了。打个比方，在杭州有五家麦当劳门店，本来各个门店的所有权都属于自己，现在机
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会成熟了，我们就跟这五家麦当劳说，我们来组合一下，把你们五家麦当劳组合在一起，你们仍然分管自己的区域和市场，但是你们必须给我股权，否则我就要进入你们的市场。我们一旦进入它们的市场，或者我们供给它们的竞争对手，它们就要完蛋了。因此，我们收购了很多销售型公司，一分钱都没有花，它们就把51％或者60％的股权送给我们了。制造型企业的情况也很类似。慢慢地，我们跟这些客户建立了较好的关系。它们越来越认识到，如果没有我们的全力支持，或者如果我们转而支持它们的竞争对手，它们的业务就会受到很大影响。这个时候，它们往往也愿意跟我们合作。
□ 看来，现在的市场格局与你们10年前到美国时有了很大的变化。 是的。美国的制造企业必须走全球化的道路，全球化的道路有很多种，大规模的企业自己去走，小规模的企业只能和别人结盟。以万向美国今天的市场地位，收购美国的中小规模汽车零部件企业并不需要太多的资源，只要讲“中国”两个字就可以了。在过去的一年半到两年里，我越来越强烈地感觉到“我是中国来的”就是最大的资源。
□“中国”这两个字对它们意味着什么？
意味着可能活下去的一条生命线。首先它们可以进行成本置换，把成本降下来。第二是市场，它们可能在中国找到新的市场。在美国，除了新兴的电子技术系统外，传统的零部件市场已经没有增长空间了，主要有两个原因：一是美国三大汽车公司的产量都在下降；二是由于新技术的更新，某些传统的零件在设计中被去掉了。
□ 你们收购的企业对万向的业务有什么推动作用？
有多种推动作用。比如，2000年我们收购了万向集团的第一个海外客户美国舍勒公司。该公司创立于 1923年，是美国汽车维修市场的主要零部件生产供应商。他们在1984年向中国万向集团采购了第一批共3万套万向节，这是万向集团的第一个海外订单。这家公司在2000年前后陷入困境要出售。另一家美国公司 LSB收购了舍勒的工人和厂房，我们则收购了“舍勒”品牌，
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把舍勒的产品全部放到中国去生产，至少在美国市场为万向集团增加了500万美元的销售额。
□ 你们还收购了美国的—家上市公司UAI？
在收购之前，UAI公司并不是我们的客户。当时万向集团正在进入刹车系统领域，如果一切从头开始，比如花5年时间发展到全国第一，时间上等不及。因此，我们想在海外先收购一个平台，直接把中国的产品带进来。这是当初的一个主要目的。第二个目的是，万向需要管理上市公司的经验，比如作为一家美国的上市公司，它如何与股东打交道、在法律上怎么操作等。在美国，这方面的规矩非常细、非常全。总有一天，万向在美国会有更多的上市公司，我们事先需要一个练习场，而UAI就是一家在纳斯达克上市的公司。在签订股权投资合同的同时，我们还与UAI签订了长期采购合同。合同规定，对UAI公司在中国的所有采购业务，万向有第一优先权。
□ UAI如何与万向集团的业务对接？
UAI是一家分销性公司，自有品牌“UBP”几乎涵盖了所有的美国大型汽车零部件连锁店及采购集团。由于主要面对维修市场，UAI在中国的采购成本要低于万向中国公司的制造成本，因此万向的生产企业没有办法接上去。于是，我们就变成UAI全球物流体系的一个接口，为他们在中国找工厂。在这里，我要澄清一下万向集团的定位，万向其实并不是一个纯粹的制造企业，我们有很多物流管理和服务方面的业务。这块业务和 UAI接上了。
□ 你们收购的动作越来越大了。最近收购洛克福特公司的金额高达1000多万美元，这家公司现在情况如何？
洛克福特曾经是我们的客户。我们为它提供零件配套，它再给整车厂提供部件配套。它是翼形万向节传动轴的发明者和整车一级供应商，创立至今已有110多年历史了。去年我们收购了洛克福特33.5％的股权，成为它的第一大股东。这家公司过去几年一直亏损，2003年开始赢利，今年增长速度大概可以超过30％。按照这样的运营状况，我们的投资回报率可以达到400％。
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