着传统成本管控体系主要以生产过程为成本管控重心的做法已经过时。
一方面，信息化管理带来了生产模块化、标准化、透明化日趋普及，投资造价成本在设计阶段已经被很大程度地锁定下来。建造过程中成本可改善的空间与成果受到限制，投资完成转为固定资产，影响后续若干年折旧摊销，成本管控的重心必须前移。站址选址阶段需评估站址的需求契合度、拆站风险、站址保有时长等。铁塔公司建设高度模块化，投资成本完全依赖于产品的设计，因此需考虑通信企业的成本承受力，投资造价回收期的长短。
另一方面，通信企业以订单形式提供需求，铁塔公司基于订单需求设计和建造。订单对铁塔公司而言就是一个项目，可基于项目管理的思路，对投资建造进行全成本管控。自设计环节到建造环节到基站服务环节，与基站有关的成本包括设计成本、建造成本、日常维护成本、更新改造成本、基站维系成本等。 为此，成本管理必须向前延伸到设计环节，向后延展至服务环节，需要构建起从研发设计、建造、服务的产品全周期成本管理体系。
（二）从铁塔场地租赁费合同源头到生命周期的成本管理
铁塔场地租赁费控制从新建基站、存量基站两个方面进行成本控制，传统方式以合同签订源头作为关键点，并将包
干收入作为盈亏临界点，未从新建基站战略性、存量站址拆站成本的长远角度进行考虑。需要转变成本管控方式，并引入时间概念，对基站生命周期成本追踪并动态反映，进行成本链分析，可以准确分析全生命周期成本是否值得投入。 新建基站包干收入按照基准逐年依据CPI涨幅调整，合同期内铁塔场地租赁费维持合同年成本不变，单站的全生命周期内可以实现先战略亏损后实现盈利。采取此方式能迅速完成场地购入，投入建造，缩短在建时长，尽早实现收入。存量基站收入以涨幅内收入为包干值，场地租赁费续签实际涨幅控制嵌入站址生命周期成本控制。
基于站址全生命周期成本动态控制，形成一个成熟的场地租赁费控制模型，成本对象、收入、站址资源、租赁期动因能根据需要灵活设置；具备对单站全生命周期数据进行计算、查询并展开成本可接受分析，使企业在实现既定的通信企业需求下，降低企业的间接成本，加强企业的成本管理，提高了企业的竞争能力。
（三）从单项管控到收入成本匹配的战略成本管理 基于铁塔公司与通信企业的商务定价原理，其收入与成本具有天然的对应关系，收入成本匹配管控比?未康某杀厩?动因素控制更有效。从收入成本匹配的战略管理来看，生产活动中的每个环节都是利润点。维护成本方面考虑15%成本加成及共享因素，要实现盈利的话，维护成本占维护收入比
约80%是合理的。场地租赁成本考虑共享因素，要实现盈利的话，场地租赁成本占场租收入比约96%是合理的，但包干场地租赁成本占收入比例可能低于或高于这一比例。人工成本和管理费用占折旧摊销和维护成本比值低于15%，将直接带来利润，否则将通过共享收益来弥补，挤占利润。所有共享收益减去财务费用、资产拆损、整治费用、其他运营成本等大于零，共享收益用来弥补财务费用、资产拆损、整治费用等，弥补不了将侵蚀利润，甚至导致公司亏损。 利用收入与成本的匹配关系、成本占收比作为参照指标，一是作为指导预算下达配置，动态管控成本预算。二是满足运营管理，注重全量站址的实际数据及比例，将比例偏差纳入异常分析范围，实现月度后评价制度，以达到收入与成本同步管控，确保经营收益可控。
（四）从单站毛利管理到单站毛利分布的成本管理 铁塔公司为兼顾通信企业利益，定位为微利企业，运用成本加成法进行市场定价是合理的。但是随着企业发展成熟，第三方铁塔租赁市场的不断开放，为应对竞争，铁塔公司优先满足通信企业需求，塔租收入、场地费收入因铁塔所处的环境地理位置不同，而导致单站投资造价成本、场地租赁费成本高于定价收入，表现为亏损。
公司建立了单站核算分析表，以最小生产单元“站”为单位，展现产品类型、投资、收入、成本、毛利等数据，单
站管理易于实现，追求单站毛利为正作为目标。但长久坚持此目标必然与铁塔公司以“共享竞合” 为核心， 实现了资本合作，深化了资源共享的初衷相违背。
因此建立区域、地市、省单站毛利空间分布管理尤为迫切。以单站核算分析表为基础将单站毛利空间，将不同毛利率分段展现，并对应站址比例分布，着重负毛利、低毛利站址的成本分析，允许战略性、阶段性此类站址存在。通过不断提高共享能力，提高基站站址，谈址能力，内部挖潜延长资产使用寿命，来努力降低整体此类站址比例。 四、结束语
综上所述，铁塔公司要保持生存和发展，就必须加强成本管理，不断提高经营管理效益。转变成本管理与控制模式是一项长期的工作，需要进一步探索铁塔公司商务模式的特点，从影响长远的投资造价、场地租赁费入手，坚持收入与成本匹配管理，满足通信企业发展需求的同时压缩阶段性亏损站点，促进中国铁塔可持续发展。
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