在工商企业的实际管理工作中，有着多种多样的激励方式，管理者可以根据员工的实际情况，选择合适的激励方式，以达到调动人们工作积极性的目的。
8.要点：
连续强化即当事人每发生一次符合组织目标要求的行为都给予强化（报偿）。间断强化即对当事人的行为给予强化的时间是变化或随机的，其数量是不固定的。
连续强化有及时刺激、立竿见影的效果，但其作用是递减的。久而久之，人们就形成了理所当然的认识，而且期望越来越高，有些企业奖金越发越多、作用越来越小就是一个实证。间断强化是不定期、不定量的强化，每次强化都能收到预期的效果，主动权在管理者手中，能使员工的期望永不枯竭。
连续强化和间断强化都属于正强化，比较起来间断强化更有利于组织目标的实现。管理者要通过强化修正员工的行为，还必须掌握强化的艺术。
9.要点：
管理者只有不断满足员工的实际需要，尤其是满足员工占主导地位的需要，才能激发员工的潜能，发挥工作热情。领导者对员工缺乏理解、判断错误，必然会导致激励不当。
需求层次理论认为，高薪是低层次需要，赞赏是高层次需要；双因素理论认为，高薪是保健因素，激赏是激励因素；期望理论认为，赞赏是有效地激励手段；公平理论认为，激励的动了主要来自薪酬的相对量。激励员工需要理论指导，领导者对员工的理解、判断错位，除了调查研究不够外，还与他们的指导思想有关，对员工的不正确假设，会导致判断上的错位。
激励是手段不是目的。领导者对员工有了正确的理解和判断，才能采取争取的措施，才会产生正确的结果。高薪是相对的，它的激励作用是递减的，领导者必须从金钱万能的迷雾中解脱出来，切实地理解员工的主导需求，采取正确的激励措施。
10.要点：
（1）借鉴国外的经验，从我国国企的实际出发，采取多种激励方式：物质激励与精神激励相结合；目前利益与长远利益相结合；岗位强化和知识技能强化相结合。
（2）对国企职工激励要做到：坚持渐增原则，防止起落失常；坚持公平原则，防止两极分化；坚持效率优先原则，防止绩效滑坡；坚持环境适当原则，方式雷同化。
（3）用战略远景增强企业的凝聚力，用策略性激励使员工奋发向上。
（4）传统的激励机制与市场经济不适应。深化分配制度的改革，建立完善的与市场经济相适应的激励机制是一个迫切的问题。在深化改革过程中中国国有企业职工的积极性、主动性、创造性一定会发挥出来。
六、案例分析题
案例一提示：
新任王总经理对员工的激励做法是非常明智且收效甚好的决措。
取得成功的原因在于，提薪的激励措施在公司面临倒闭的特定时段，给员工不仅是物质上而且是精神上的强心剂。公司连年不景气、人才流失、士气低落等现象在实施这一举措
之后，会发生逆转。员工对王总的魄力和能力会产生信任感，会更愿意留在企业内，以更好的姿态与企业共进退。员工是企业最大的财富，通过科学的方法对员工予以激励，将会使其发挥更大的作用。
案例二提示：
根据案例提供的信息，我们可以看到设备上的一线生产员工目前的需求时被尊重。但是公司以往的做法，忽视了一线员工的需求，没有给他们应得的关心、赞赏、尊重和重视，因此这部分员工在需求得不到满足的情况下，会产生自卑感、软弱感、无能感。这些消极心理带入到工作中去，势必产生地效能。
王总的“让人人显其名”的激励措施，恰恰能够满足一线员工的被尊重的需求，在提高士气上，应该是事半功倍的。
提高吉利的有效性（略）。 案例三提示：
总经理让员工分享公司发展成果的思想是正确的。贯彻这一思想要真确的实施方案。历史原因造成的“大锅饭”工资制度是不合理的，以不合理的工资基数为基础，体现不了员工对公司贡献的大小，成了新的“大锅饭”。管理的公平理论认为，员工不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量，报酬和公司的贡献相关才能激励员工的积极性。一个不公平的激励机制注定要失败的。
案例四提示：
1.表扬是激励的一种手段，可以提高士气，发挥人的积极性，但是表扬要有根据，要合理、要公平。案例中领导的做法，忽视了重点，只是一带而过，没有发挥出真正的作用，力度不够，不能使职工得到满足，而是职工产生抱怨、不满情绪。就份内与份外而言，都是很重要的，二者是联系、同一的，没有轻重之分。在这种情况下，领导应该同时给予表扬，适当给予奖励，也要注意平时人际关系，创造一个良好的环境、氛围。人际关系搞好了，大家就不会有一些不必要的矛盾了。表扬是必要的，但要有度、合理。
2.要更好地发挥表扬的作用，应注意以下几点要求：表扬要以事实为依据；表扬的作用在于能起到激励作用；注意会产生的副作用；协同各种因素达到最佳效果。
案例五提示：
问题分析：就马斯洛的需要理论而言，在底层的生理和安全需要未被满足的情况下，高层需要也就不易满足。一方面，现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就，导致所招人才有着“向钱看”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏后期服务顾客的动力。
策划：制定底薪的资薪制度，前三个月给予1200远底薪，再根据业绩加发奖金。若在三个月内新进员工未能达到公司规定的销售额，则予以淘汰，以此来保证销售队伍的品质。
业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其他因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度来设计薪资结构，将它们纳入到薪资制度中。
考虑员工的感受，配合宣传指导，并进行双向沟通，务必调整员工为企业短期服务的心态。
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