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调研，还是从大众点评网上得到的二手资料，都可以得出的同样一个结论，即海底捞的服务在服务的完整性、全面性及细节性上优势尤为明显。其次，消费者体会到的服务细致入微。消费者在海底捞等位置，可以享受到免费的美甲、擦鞋等服务，如果没有这方面的需求，消费也可以坐在摆有象棋、跳棋的桌边喝水和吃零食，并且在就餐前一定能收到服务员热情的递上热毛巾、围裙及眼镜布还有怕手机弄上油污准备的小塑料袋，以上服务内容是海底捞的竞争对手可能也可以提供，但那一切都没有海底捞做得全面和细致。最后，一般在海底捞的消费者都会感觉到一种前所未有的服务，这种服务完全超出了自己的预期，有些消费者甚至称之为“变态”式服务。海底捞就是在追求一种“变态的服务”，那些服务员发自内心的微笑，不厌其烦的更换着热毛巾，永远像关心家人一样的关注着每一个消费者，这种种的一切都在说明海底捞将服务发挥到了极致。在海底捞，消费者能够找到的就是上帝的感觉。
我们通过现场调查发现，顾客对海底捞最满意的地方就是服务。在餐饮界，海底捞的热情、完善、全面的服务态度是出了名的了，服务中的细节营销不仅是海底捞的特色，同时一也是我国餐饮行业实行细节营销理念下的人本营销模式最应该改进的部分。 4.3 海底捞企业服务文化
4.3.1 创新管理理念
海底捞的创新管理理念也是非常超前的，实行的是目标引导行为，其设立的目标依次有: 创造一个公平公正的工作环境、致力于双手改变命运的价值观、将海底捞开向全国。海底捞通过各种形式的员工交流会去宣传这些目标和理念,海底捞
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一线员工的服务的具体目标是让顾客满意。每一个星期都会有堂早课是“ 客户交流会”,其主要内容是回顾本周有哪些老顾客光临, 有哪些案例与大家分享, 并讨论哪些因素影响顾客满意度。这些讨论会帮助员工树立用心服务顾客的理念, 创造性的满足顾客需要。同时通过以能力为基础的公平的晋升制度。这些新的管理理念对于海底捞的今天，也是功不可没的。
4.3.2 企业制度建设
关于海底捞企业制度的建设，首先不能不提的是营造融洽的氛围。作为管理者如果只知让下级尊敬自己, 而不会去尊重员工, 只是批评员工而不容许发表不同看法, 那么员工对管理者就会敬而远之, 管理沟通无法进行。作为企业的管理者, 认真倾听员工的意见和建议, 甚至把听取抱怨当作自己的一项职责, 换位思考, 不要当即批驳员工的怨言。对员工的意见和建议要予以重视, 进行认真分析研究, 对有建设性的意见和建议, 要予以积极落实、兑现和反馈。在海底捞企业制度中，着重培育组织内相互信任和开放性的文化。作为组织和管理者的行为要正直诚实, 勇于承担责任, 尊重并积极维护员工利益, 以一贯公平的方式工作；更合理的授权以使员工承担更多的责任和风险, 而非谨慎和顺从。还要通过培训系统拓展能力, 提高个人绩效。结合激励理论的整合模型, 以在影响激励的组织因素方面激励一线员工。
在与拥有一支有创造力的、高效率、高素质、忠诚的一线员工队伍。最后要作出客观公正的绩效评估系统和评估标准。海底捞员工的绩效考核方法主要是关键事件法, 主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据, 记录的内容包括: 是否受到顾客的评价, 评价内容如何; 同事的评价; 上级的评价。
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4.3.3 加强人才培养
很多去过海底捞的人们都会对其服务印象深刻，海底捞的服务人员为什么会如此热情，像是已经把海底捞当成了自己的家？让人不禁想到的是其对于员工的培训。其实海底捞员工的入职培训很简单到只有3天。培训的内容无非只是讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。然而真正意义上的培训是在进入门店之后的实习中，每一个实习生都配有一个师傅。一般需要两到三个月的时间，实习生才能达到海底捞优秀员工的水平。仔细体会海底捞的价值观和人性化的服务理念，比起那些固定的服务动作规范要困难得多。为了保证这种价值观和氛围不被淡忘，培养后续的储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。在新开分店的核心人员中，至少是要在老店里有三五年的经验，一般的服务员工，也会保证有80％是从老店里调来的。
对于员工的培训简单至此，那么是什么让海底捞的服务人员在忙得团团转的工作中还有那般的热情和对顾客的贴心服务呢？海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇认为“一个企业有一点非常重要，就是这个企业的员工是不是认真地上班？这是一个前提。只有让员工拼命地想在这个地方上班，他才会有一些创意和其他一些东西。其实我们海底捞的员工是很容易感动的。”经过仔细调查，我们发现，虽然其员工大多数来自四川农村，但是公司给予员工租住的都是正式住宅小区的两或三居室，距离店面走路不能超过20分钟，而且必须配备有空调、电脑，甚至还配备了阿姨负责员工宿舍的保洁工作。如果是大堂经理和店经理以上的干部，其父母每个月都能领到几百块钱，虽然不多，但是在农村父母都没有养
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老保险，这些钱就足以给他们上保险了。所以如果员工不好好上班，父母都会骂他们。此外海底捞还在一定地方建立了私立寄宿制学校，让员工的孩子在那里免费上学，投资千万元。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核只有两个指标：一是客人的满意度；二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。正像张勇所说的：“餐饮业门槛极低，如何拿杯子、怎么给顾客点火、怎么样收钱，只要是正常人看一下基本就会了80%，需要培训吗？但为什么不能做到贴心服务呢？这个问题不是培训的问题，而是管理的问题。”
5. 结论
海底捞一直遵循服务是餐饮业取胜关键的原则, 但是怎样做到将服务差异化战略成功的灌输给所有奋斗在一线的员工, 是真正至关重要的。并且要做到真正意义上的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力相结合。事实上我们知道一线员工的创造力不是“管出来”的, 而是通过一整套系统“激励出来”的。这一激励系统提升了顾客对一线员工服务的满意度, 被满意的员工就会带来优质的服务, 提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。总之, 依据激励机制的综合模型, 餐饮企业必须充分意识到在激励系统的每一个章节，应该根据一线员工各自的特点采取适当有效的激励措施, 保证每一个员工的积极性和个人能力较好的发挥, 消除他们在工作中
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的各种消极情绪, 让他们在企业中形成的成就感和归属感成为工作的动力, 这才是是我国餐饮业在一线员工激励问题上的出发点。
参考文献
[1]马雷克#,科尔钦斯基. 服务业人力资源管理: 人民邮电出版社, 2004. [2]孙健敏、周文霞. 管理中的激励: 企业管理出版社, 2004. [3]黄铁鹰./海底捞0的管理智慧: 哈佛商业评论2009年2月刊.
[4]朱莹. 我国星级饭店员工激励方法运用研究: 人力资源开发2007年第8 期. [5]陈胜军、陈东、周丹. 海底捞的服务链: 企业管理2008 年1 月.
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