跨国公司管理复习资料

（2）多中心主义与地区中心主义导向 （3）全球主义导向

五、 论述

1、 试述国际生产折衷理论的主要观点，并分析跨国公司如何选择不同的国际化经营方式。（P.47~48）

答：国际生产折衷理论的核心是由三个核心优势理论组成的，该理论认为，一个企业要从事对外直接投资，必须同时具备三个优势：

（1）所有权优势（Ownership advantage），是指企业拥有的大于外国企业在所有权方面的优势，主要包括技术优势、企业规模优势、组织管理优势、金融和货币优势以及市场营销优势。

（2）内部化优势（Internalization advantage），是指企业通过对外直接投资将其资产或所有权内部化过程中所拥有的优势。

（3）区位优势（Location advantage），是指企业在进行区位要素选择上的优势，包括劳动成本、市场需求、自然资源、运输成本，关税和非关税壁垒以及政府对外国投资的政策等方面的优势。

这三种优势简称OLI优势。根据国际生产折衷理论，企业会根据这三种优势的组合情况来选择国际化经营的方式：如果企业仅有所有权优势，但无力内部化，也无法利用国外区位优势，将选择技术转让的方式；如果具有所有权优势和内部化优势，而无区位优势，即意味着缺乏有利的投资场所，则可选择国内生产后出口的方式；如果三种优势全部具备，那么企业可以选择对外直接投资的方式。

2、 跨国公司全球性组织结构的主要形式有哪些？请选择其中的三种说明其优缺点。（参见P.130~134）

答：全球性职能分部结构、全球性地区分部结构、全球性产品分部结构、矩阵结构和全球性混合结构。（5分）

全球性职能分部结构的优点：（书P.132） (1)企业的各种业务职能专业化，有利于增强全球范围内的竞争力（2）强调集中控制，成本核算、利润获取均集中在母公司总部，便于协调各部门的关系，避免了产品分部结构下以利益为中心的各分部间的冲突。

缺点:(1)不易管理，要求各职能部门中都应具有熟悉不同产品的管理人员，而管理人员的知识和能力毕竟有限，使得企业难以开展产品的多样化经营（2)在同一职能部门中，地区间协作困难；（3）在缺乏必要的信息沟通的情况下，各职能分部的工作相互脱节，生产目标和销售目标会产生差异和矛盾。 全球性地区分布结构的优点：

（1）重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了公司总部协调和管理的工作（2）有利于国外子公司根据地区内环境条件，改进自己的生产经营活动方式，充分利用当地资源，发挥自己的优势。

缺点：（1）当企业产品品种繁多时，难以协调多种产品的生产经营活动，不能迅速地与其他地区或本地区其他国家的子公司分享新产品的协同作用（2）各地区需要大量的具有国际生产经营经验的管理人员，会造成不必要的人才浪费（3）各地区容易增长地区本位主义，忽略全球战略，人为地在区域内部设置地区利益障碍，使得企

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业总部难以协调与管理。 全球混合结构优点：

可以根据企业的特殊需要，灵活得调整组织结构，弥补单项结构造成的经营管理上的不足。

缺点：组织结构不规范，容易产生双重管辖的矛盾，部门之间差异过大，难以协调管理，增加了企业总部协调的复杂性。

3、 试分析说明跨国公司绿地投资与跨国并购的优缺点。（参见P.115）

答，跨国并购：优点：1）并购使企业迅速进入目标国市场（2）并购可以迅速扩大产品种类（3）并购与“当地化”战略相辅相成（4）并购可以从被并购企业的资产价值低估中获取好处。

缺点：（1）并购过程中价值评估困难（2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异，并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险（3）并购使企业出现两极分化，会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的局面，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生、创新动机减弱、因规模大于生产效率低下等问题。

4、试述跨国公司转移价格的基本原理及其在跨国公司经营中的功能。

答：原理：跨国公司在关联企业间采取人为设定价格来进行产品或劳务的购买与销售，其价格不决定于市场供求，只服从于公司整体利益的需要，因此掩盖跨国公司真实的经营情况和利润水平，从而达到公司利益最大化的目的。 功能：1.降低跨国公司的整体税收:（1）降低所得税负担（2）降低关税 2.规避风险和避免限制：（1）规避政治风险（2）规避汇率风险 （5）规避通货膨胀风险（4）避免东道国的价格限制

3.调节利润水平，获得更多红利：（1）当国外子公司的利润水平较高时，东道国政府可能会要求进行跨国公司进入政策及投资条件的重新谈判，增加员工的工资和福利待遇等（2）适当的调高利润可以是跨国公司在东道国树立良好的投资形象，最大限度的获得东道国的政治及经济优惠政策，跨国公司经常利用转移价格来调高子公司的利润。

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案例一：联想收购IBM公司PC业务 【背景资料】

把联想称之为打本土市场的国际企业，许多人可能认为不合适，因为联想PC虽然有亚洲销量第一之名，可是这些产品基本上都是在国内卖出去的。联想一直打的是本土市场。随着我国整体经济实力的上升，国内IT市场也逐渐扩大，本土厂商借助时机开始腾飞。1996年，联想夺得国内产品市场占有率第一的位置，此后一直牢牢把握着这个位置。

美国的《华盛顿邮报》却把联想作为中国企业国际化的典型进行列举，美国的《时代周刊》、《亚洲商业周刊》都在紧盯着联想进行采访。据全球权威调查机构国际数据公司（IDC）统计，2002年第二季度联想家用计算机以3.8%全球市场占有率的优异成绩位居世界第三，这是国内IT厂商首次冲入世界前三名。当面对联想那些具有国际量级的排名时，当国人一提“走出去”就会联想到联想时的这些事实，我们不能不去探究为什么做国内市场的联想却有着一个国际化的形象？“走出去”是不是仅仅意味着产品的出口？

【案例问题】：联想在收购IBM公司的PC业务以后应该如何整合文化？ 参考解答：

（1）联想收购IBM公司PC业务，给企业跨国经营管理带来了一定的挑战。针对这种挑战，应当采用系统方法进行有效的管理，跨文化整合的步骤如下：

组建或选择有激情的、灵活的领导团队；建立对于所在国文化的感知和理解，促进员工对“其他文化”的体验，对被收购公司作系统的研究，包括文化感知、价值观、恐惧和期望；确定整合方法、优先事项和沟通计划，实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动；训练对危机的快速反应，统一思想，鼓舞士气；通过评估来调整沟通和执行。

（2）培育和弘扬企业核心价值观。价值观是企业文化整合的核心和关键。并购后企业要做好核心价值观的培育和弘扬，需要多方面的努力：

首先，要通过宣传教育，培育企业核心价值观。员工的企业价值观需要企业的灌输与宣传，经过潜移默化的熏陶后，才能逐渐接受并内化为企业价值观。[在这个过程中需要领导人的倡导与宣传，发挥榜样与示范作用，以深化员工对价值观的认识。] 其次，要健全配套机制，弘扬企业核心价值观。对拥有共同价值观的那些企业来说，共同价值观决定了公司的基本特征，直接关系到各个部门的考核和员工的薪资，长期下来理念就逐渐形成了文化，[使其与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西]。 第三，要坚持以人为本，尊重员工主体地位。员工是企业最宝贵的财富，（是事业发展的原动力）。公司要从员工的根本利益出发，[以员工为本位，多为员工办实事办好事，]充分发挥员工参与企业管理的积极性。 （3）与联想的联系：联想在第一步选择有激情、灵活的领导团队中的改进初见成效：组建了一个由联想和原IBM公司管理人员共同组成的“中西合璧”的班子，发挥双方各自的优势，把公司业务的各方面都纳入管理轨道之中。

注：重点内容必须答，方括号[ ]中的选答（请自己理解，根据需要作处理）

案例二：吉利收购沃尔沃轿车 【背景资料】

2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车

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公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。

吉利并购沃尔沃的难度可谓是中国海外并购成功案例中最高的，因为吉利与沃尔沃不论在品牌、技术、管理水平等各个方面，都存在着巨大差距。为什么吉利能够成功地完成这次收购？

以下四点原因值得分析： （1）金融危机带来的机遇

2008年下半年美国的次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。在此背景下，许多外国的资产价值被严重低估。通过海外并购，中国企业可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道。 （2）福特是战略性出售沃尔沃

福特出售沃尔沃是基于战略目标的选择。为应对2006年福特创下的有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特公司CEO穆拉利决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。

（3）吉利基于对自我战略的坚持

吉利为了实现“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的战略目标，提出了将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。为了突破自我发展的壁垒，吉利坚持内外兼修的原则。对外通过并购全球第二大DIS自动变速器厂，实现了汽车核心零部件自动变速器的生产。 （4）并购的前期准备充分

吉利在并购前期掌握了并购过程中出现的风险，从专业人才的聘请，政治风险的防范，资金的融资渠道到工会的调解方面都做了充足的准备。吉利的董事长李书福早在2007年就开始着手准备收购沃尔沃，与福特总部进行过多次协商。吉利坚信福特是出于战略性出售，并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所等。

【案例问题】

1、您认为吉利能成功收购沃尔沃最重要的因素是什么？ 2、您认为吉利成功收购沃尔沃后应注意哪些方面问题？

【参考解答】 问题1：（1）抓住了全球金融危机海外企业价值低估的良好时机；（2）吉利汽车[“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走向全世界”]战略目标的坚持，抓住了让吉利汽车通过知名品牌走向世界的时机；（3）前期充分准备，聘请专业人才咨询，与被收购公司进行协商，防范政治风险，进行文化融合，做好工会调解。

问题2：（1）并购后组织层面和业务层面的整合；（2）在企业内部建立起统一的决策标准和必要的决策机制；（3）加强双方管理人员的沟通，以化解双方的文化冲突；（4）制定并购后的实施步骤和行动纲领等，以解决涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上的一系列重大问题，使企业整合成功。

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案例三：IBM公司的战略联盟 【背景资料】

资料：IBM与世界上许多公司合作，建立了多个战略联盟。IBM以高级管理者为主建立独立的团队进行统一管理，负责公司所有的合资合作业务。该团队的职责一方面是找出目前建立战略联盟的利益所在，以及挖掘新的合作者并纳入该体系；另一方面与合作伙伴密切合作，讨论并细化联盟内应该共享的以及共享义务之外的资源和能力。在这一方面，建立在信任基础上的战略合作更加可行。

IBM最成功的做法是将整个公司战略联盟的管理责任交给一个独立的团队，负责在联盟内部协调与战略联盟有关的活动，建立一系列的规程和完整的系统，以交流、共享、利用对方的管理经验和专有技术。

IBM公司注意到由于合作双方的企业文化、民族文化不同而导致的风险。这种风险可能存在于联盟各个方面。任何一个战略联盟必须建立在企业文化相融合，彼此尊重的基础上，否则建立联盟都会成为问题。

Global One曾是一个由三家公司合资组建的公司，后来因公司管理方法和控制手段不当而解体。Global One由董事会之下的各高层管理部门监控运行，采用中央集权化的管理，导致公司与市场脱节。顾客的特殊需求在Global One各管理层和每一个源头的管理者之间被层层“过滤”，无法得到满足。无法满足顾客迅速变化的需求，无法决定由谁来负责满足那些需求，权责不明，导致效率低下。导致公司经营失败的另一个原因是文化冲突。

而IBM的做法是在战略联盟系统内部，在现存的组织内形成一种企业文化。在这样的文化之下，公司的所有部门都力求从IBM身上得到市场、营销和解决方案的公司合作，使他们能够在IBM领导下通过其中间设备和服务平台开拓市场。

因而，控制文化风险一个比较好的方法是建立一个专门管理企业文化的机构，在建立联盟之前对文化差异进行有效评估，使文化差异在合作后导致冲突的可能性大大降低了。另外培养一种易于合作的文化也是可行的。

【案例问题】

1、IBM战略联盟的主要管理方法有哪些？

2、IBM是怎样对战略联盟中的文化风险进行控制的？

【参考解答】

问题1：（1）以高级管理者为主建立独立的团队进行统一管理，负责在联盟内部协调与战略联盟有关的活动；

（2）建立一系列的规程和一套完整的系统，以交流、共享、利用对方的管理经验和专有技术。

问题2：IBM在战略联盟系统内部，在现存的组织内形成一种企业文化，在这样的文化之下，公司的所有部门都力求与能够从IBM身上得到市场、营销和解决方案的公司合作，使他们能够在IBM领导下通过其中间设备和服务平台开拓市场。

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