98年集团出口总额8000万美元，居中国企业出口前列。
(6) 研发实力
拥有国内同行业中较为强大的研发力量，技术水平在国内居于前列。 2. 弱点(Weakness) (1) 市场地位
由于美的空调98年首次进入行业三甲，属于后来居上，因而市场地位并不稳定，初步建成的渠道及网络也有待加强。
(2) 企业形象
面临着即将进入新世纪，原有的CIS系统已不能适应美的集团未来的发展需要。
(3) 技术水平
美的技术水平与国内同行中的佼佼者，海尔、春兰相比，仍有不足，与国外同行相比，差距更大。在核心技术与关键技术上，主要靠引进、吸收，缺乏自有知识产权。
(4) 国际化进程
与国内同属出口型企业，并且国际化进程较快的海尔、科龙相比，美的国际化进程仍停留在产品输出阶段，滞后的国际化进程与美的经营全球化的企业形象不符，也不利于充分利用进入“WTO”所带来的机会。
(5) 财务状况
73%的资产负债率过高，股价偏低，融资能力受限。 3. 机会(Opportunity) (1) 市场格局
目前均衡的空调市场格局上，缺乏市场主导者，这为美的争夺市场，提供了机会。
(2) 进入“WTO”
中国加入“WTO”后，北美自由贸易区，欧盟及其他市场的开放，对有多年出口经验及强大出口实力的美的集团而言，将是巨大的机会。
(3) 市场需求
空调市场需求在未来的迅速增长，住房改革的深化及电价改革的实施，将进一步推动空调需求的膨胀。
(4) 政策支持
作为广东省的知名企业集团，美的是省政府及地方政府重点扶持对象，作为国内家电巨头之一，美的在99年被列为进入“WTO”中央政府重点扶持的企业集团之一。
(5) 东南亚金融危机
波及全球的东南亚金融危机，在造成暂时的需求萎缩及国际贸易增速下降的同时，也造成了部分地区的土地、原燃材料、劳动力价格，各种交易费用的大幅度下降及一些公司经营陷入困境，尤其在东南亚及东欧地区，这就为美的这样的经营良好，处于高速增长，有必要加快国际化进程的企业提供了实施低成本快速扩张的机会。
(6) 信息社会，网络时代所带来的巨大机会。 4. 威胁(Threats) (1) 全球经济的去向
97年爆发的东南亚金融危机，席卷了全球，并波及到中国经济，98年中国出口增幅下降，东南亚市场需求萎缩，影响到国内需求及消费预期，至今，东南亚及全球经济都未见到明显复苏的迹象。
(2) 进入“WTO”风险
中国若进入“WTO”后，外国空调品牌进入国内市场，国产品牌的价格优势会大大减少。
(3) 供给状况
空调产量的增长速度快于需求增长速度，生产过剩严重，利润水平下降，存在恶性竞争的可能。
(4) 需求变动
空调作为一种消费品，需求变动相当快，企业若不能及时把握需求变动，产品滞销及市场份额下降将使企业短期内陷入困境。
(5) 竞争对手状况
98年空调市场上，科龙因忙于和华宝的合并事宜，科龙空调被赶出了市场前五名，经过一年的磨合后，科龙、华宝强强联合效果正显现出来。合并后，科龙空调生产能力由80万台扩充至160万台，规模经济进一步降低成本。科龙在合并中低成本得到了华宝耗巨资建成的CIMS (计算机集成制造系统)，大大提高了科龙集团技术水平，并且两家市场网络实现了优势互补，科龙集团多品牌的核心竞争优势得到进一步加强。98年10月的空调订货会上，科龙集团得到85亿元订单，两次合同金额165亿元，显示出咄咄逼人的进攻势头。
图五 美的集团SWOT矩阵图 优势——S 弱点——W (1) 先进的管理机制，富于创(1) 技术水平逊于海尔、春新精神，企业充满活力 (2) 上升趋势的市场地位 (3) 强大的新产品开发能力 (4) 较大的生产规模，较低
兰 (2) 集团实力不如海尔、春兰、科龙 (3) 国际化进程档次不高 的生产成本 (5) 多年的出口经验，国际市场上较好的声誉，部分技术国内领先 机会——O (1) 均衡的市场格局 (2) 加入WTO后，进入国际市场 (3) 市场需求高速增长 (4) 东南亚危机提供的低成本扩张机会 (5) 政策扶持 (6) 网络时代带来机会 威胁——T (1) 宏观经济不景气 (2) 加入WTO后，外国品牌涌入 (3) 生产过剩，恶性竞争，利润水平下降 (1) 快速变动的需求 (2) 强大竞争对手威胁 ST战略 利用优势，减轻威胁 SO战略 发挥优势，利用机会 (4) 资产负债率较高、融资能力受限 (5) 企业CI与未来不适应 WO战略 利用机会，弥补弱点 WT战略 减少弱点，回避威胁 长虹97年首次涉足空调行业，引进东芝技术，推出“大清快”空调。借助长虹品牌优势，98年长虹空调增势迅猛，销量近30万台，在西南地区市场占有第一，99年长虹空调目标是扩能至100万台，迅速降低成本，提高全国市场份额。
海尔在国内同行中实力最强，拥有最先进技术，最强大的研发实力，最好的质量，最好的服务，最硬的品牌，其他国内同行很难与其抗衡，未来的市场领导者很可能是它。而且海尔在全国实行资产扩张，甚至在顺德也已兼并一家公司，生产海尔产品，威胁到美的大本营。
(二) 战略选择
理论上，斯渥特矩阵图中的机会与威胁、优势与弱点四类因素组中的各项因素都可自由组合，产生相应的WO战略、SO战略、ST战略和WT战略，那样形成的战略选择将多达数十种。但在实际运用中，由于各项因素的重要程度不同，因此所产生的战略选择必要程度也不相同。根据美的集团所处的市场态势，结合斯渥特矩阵分析，我提出如下的美的集团战略选择：
1. 在战略重心方面，采用相对低成本基础上的差异化战略，大力强化新品开发(S4S3——T4T3)；
2. 在战略态势方面，采用侧面进攻，迁回进攻的市场渗透战略，避开与行业领导者的正面冲突(S4S2——O3O1)；
3. 在企业远期发展战略方面，巩固现有核心能力，吸纳发展新的核心能力，以获得企业长期竞争优势(S3——O6)。
建立在相对低成本基础上的差异化战略，实际上是ST战略，利用优势，减轻威胁理论的运用。采用这种战略选择的原因在于，首先，美的集团现状决定了它不可能采用持久的低成本领先战略，长虹规模化获得成本优势的经验行不通。美的身处珠江三角洲，原材料、能源、土地、劳动力价格高昂，远非内地企业可比，试图通过规模化来实现低成本领先，将是得不偿失，而且一旦市场发生逆转，风险将是企业难以承受的；其二，在这个产品日益同质化的时代，空调技术已趋于成熟、稳定，不同品牌的空调差别将日益缩小，差异化的产品将最终赢得市场，而消费品市场的本性决定了需求是多变的，价格因素已经不再是决定消费的唯一因素，福特“T”型车以低成本一统天下的时代早已过去，在未来空调这一消费品市场，差异化的趋势将更加明显。而且美的已经有了实行该战略的雄厚基础，其强大的新产品开发能力在98年的成功表现，就充分证明美的拥有这一优势。其三，尽管应采用差异化战略，而相对低成本的路线仍要坚持。因为现在美的空调在同行业中以180万台的生产规模居于前列，已经拥有一定的成本优势，并且当前国内空调市场上，价格因素仍是举足轻重的。美的低成本路线应该是通过强化内部管理，加强成本控制来实现，而不是简单追求行业最大生产规模通过规模经济来实现低成本。
侧面进攻，迂回进攻的市场渗透战略是SO战略与WO战略相结合的产物，在发挥优势利用机会的同时，弥补了自身弱点。其理由在于，首先，麦克尔·波特的竞争优势理论认为，要成功地进攻行业领导者要具备三个条件：
1. 可持久的竞争优势；
2. 挑战者应有办法部分抵消领导者固有优势； 3. 领导者存在报复障碍。
目前以空调行业及美的集团现状而言，上述三个条件，美的并不完全具备。在企业整体实力上，美的与海尔、春兰还有一定差距，而在资金实力、融资能力、研发水平上，美的还居于劣势，美的差异化竞争优势还不够稳定，短期的正面抗衡还可以，长期则缺乏后劲，实力不足。但考虑到当前空调行业均衡的市场格局，未曾有占据绝对优势的市场主导者出现，同时空调需求快速增长，而美的近年来市场地位快速上升的现状，即使美的不具备争夺市场主导的实力，美的仍能依靠其现有的竞争优势，采用进攻战略，进一步提高市场占有率，为将来新的一极多强的市场格局形成后，美的占据有利市场位置，成为强有力的市场挑战者奠定基础。其次，美的进攻战略应避开与海尔的正面冲突，采用迂回、侧面进攻，因为美的目前并不具备正面进攻的实力，一旦遭到报复，最好的结果也只能是两败俱
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