知名学府的工商管理硕士和博士学位。具有理工科和其他学科专长的人员比例亦在增长。麦肯锡成功的秘密在于它拥有这样一支卓越的咨询队伍，聚集了大批杰出人才，并且依靠一套完整而严格的人才激励机制笼络住了他们。
麦肯锡挑选应聘人才，主要看其解决问题的能力，对初选人员要经过六轮面试。一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（UP OR OUT）有严格的规定：一般从分析员做起，经过2年左右考核合格后升为咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在六、七年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个升职的阶段，如果业绩的考核未达到要求，就要被迫离开。
问：
１．麦肯锡的考核制度是否过于残酷？
２．麦肯锡的这种严格而近乎残酷的考核制度是否为各类人才的潜质的发挥提供了足够的客观环境？如果答案是否定的，你觉得这种考核制度的主要弊端在哪里？
第四章之案例二：保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有较强的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导都和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同一种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当快，为的是确保有足够的数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成功。办事处在一年时间内应丢掉了最好的两个客户。保罗马上认训到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的。因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月的时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。
问：
１．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
２．这个案例是更好地说明了领导的行为理论？还是领导的权变理论？为什么？ ３．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？
第四章之案例三：赵工为何要辞职？
助理工程师赵一，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
厂长张二，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，赵一调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎赵一工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是张厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使赵一当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，赵一属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“赵工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，张厂长当着客人的面赞扬他：“赵工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍赵工的肩膀说两句，诸如“赵工，干得不错”，“赵工，你很有前途”\。这的确让赵一兴奋，“张厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，赵一决心要反映一下住房问题，谁知这次张厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“赵工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，赵一对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，张厂长办公台面上放着一张小纸条： 张厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
赵一于深夜 问：
1.试运用激励理论分析赵工为何会辞职？
2. 如果你是领导，你会怎样做？
第五章之案例一：风险控制与巴林银行的倒闭
1763年，弗朗西斯·巴林爵士在伦敦创建了巴林银行，它是世界首家商业银行。由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国皇室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界纪录，从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。里森于1989年10月正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根·斯坦利银行清算部的一名职员。进入巴林银行后，取得了到印尼分部工作的机会。由于他的表现突出，伦敦总部对他在印尼的工作相当满意。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。
1992年7月17日，里森手下一名加入巴林仅一星期的交易员犯了一个错误：当客户(富士银行)要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口。这个错误在当天晚上里森进行清算工作时被发现。要纠正此项错误，须买回40口合约，意味着以当日的收盘价计算，其损失为2万英镑，并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，里森决定利用错误账
户“88888’’承接40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。然而，如此一来，里森所进行的交易便成了“业主交易”，使巴林银行在这个账户下暴露在风险部位。数天之后，更由于日经指数上升200点，此空头账户的损失便由2万英镑增为6万英镑了。此时里森更不敢将此失误向上呈报。
另一个与此同出一辙的错误是里森的一位好友及委托执行人犯的。里森示意他卖出的100份九月的期货他全部买进，价值高达800万英镑，而且好几份交易的凭证根本没有填写。
为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入账户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大，但事实上造成的错误确实太大了。
为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森进行了大量的违规交易，承担着愈来愈大的风 险，但在一段时日内做得还极顺手。到1993年7月，他已将“88888”号账户亏损的600万英镑转为略有盈余，当时他的年薪为5万英镑，年终奖金则将近10万英镑。如果里森就此打住，那么，巴林的历史也许会改变。
除了为交易员遮掩错误，另一个严重的失误是争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。1993年下半年，接连几天每天市场价格破纪录地飞涨1 000多点，用于清算记录的计算机屏幕故障频繁，无数笔的交易入账工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种错误时，里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。
1994年，里森对损失的金额已经麻木了，“88888”号账户的损失由2000万、3000万，升至7月的5000万英镑。事实上，里森当时所做的许多交易，是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期。他已成为被其风险部位操纵的傀儡。他当时能想的，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足“88888”号账户中的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。
从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆，里森一人身兼交易与清算两职。事实上，在里森抵达新加坡前的一个星期，巴林内部曾有一个内部通讯，对此问题可能引起的大灾难提出关切。但此关切却被忽略，以至于里森到职后，同时兼任交易与清算部门的工作。
1995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌，里森两方面遭受更大的损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。1995年2月23日，在巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败。在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时，里森为巴林所带来的损失，终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。
新加坡在1995年10月17日公布的有关巴林银行破产的报告中说：“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的l／4。如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对‘88888’账户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实。”
里森在自传中说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”
问：
１．.案例最后，里森说的一番话有何意义?从中能吸取什么教训? ２．.你认为导致巴林银行倒闭的最根本原因是什么?
３．银行的管理制度是否让里森钻了空子?为什么巴林银行高级主管对里森的行为一无所觉?
第五章之案例二：力行电力建设公司的预算失控
力行电力建设公司总经理张润祥先生的办公桌上摆着刚刚送来的内部审计报告。报考中指出，公司的财务预算已明显失控，新拟出的下一个年度的预算方案也有一大半指标过高。张先生对此极为重视，将负责编制预算的财务部门主管李琦女士和负责支出控制的副总经理陈子为先生请到他的办公室，共同商讨对策。
李琦女士首先介绍了财务预算的产生过程。据她介绍，下一年度的预算，每次都是先由下属单位向所在部门申报项目预算，然后由财务部门汇总，并进行资金平衡计算。各下属单位与财务部门都经常采用“下一年度指标=本年度指标×（1+变动率）”的公式来试算新的预算指标。当谈到各项目间经费支出原则时，李琦女士说，根据公司惯例，现有工程项目的开支一般获优先保证。
由陈子为先生负责的支出控制委员会是公司内部高层次管理机构，负责预算的审核及监督执行工作，该委员会还有审查批准追加投资的权力。陈子为先生指出，委员会每年都接到20份左右来自各个部门的预算外追加投资的申请，其中获得批准的比例约占50%。当问及这些追加投资的主要原因时，陈子为先生说，较常见的原因有：出现了一些临时性的机会；预期的市场情况发生了变化，使原预算不能顺利执行；产品项目开发工作出现新的进展，争取经费支持等。
张润祥总经理仔细听了两人的叙述，然后将审计结果告诉他们。审计人员的分析使它们十分震惊：公司预算明显偏高；各个项目工程中普遍存在工时拖延和资金浪费现象；如果将同样工程交给其他承包商，至少可节省20%的费用。三人一致感到问题的严重性，认为有必要调整公司的预算控制程序。
问：
１．你认为该公司的预算控制程序有哪些主要问题？ ２．是否需要改进公司的预算编制方法？你有什么建议？ ３．你对公司采用的追加投资的控制方法有什么看法？
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