1.纵向一体化:从管理模式上看，在20世纪80年代以前，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统意义上常采用的策略是自身投资建厂，或参股到供应商企业，一个产品上所需要的各种零件基本上都是在自己企业内部各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程。（名解） 2．横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。（名解） 3.纵向一体化的缺点：（简答）
（1）增加企业投资负担；融资筹资、资金占用； （2）承担丧失市场时机的风险；
（3）迫使企业从事不擅长的业务活动；
（4）在每个业务领域面对众多的竞争对手； （5）增大企业的行业风险；
惯性大，不利调整，难以抓住迅速变化的市场需求
4.供应链的定义：所谓供应链，是指在生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构。（名解） 5.供应链的特征：①复杂性②动态性③面向客户需求④交叉性（简答） 6.供应链管理定义（简答）
利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。 7. 供应链管理的目标（名解） 系统优化，共赢， （1）总成本最小化； （2）总库存成本最小化 （3）总周期时间最短化 （4）质量最优化 （5）客户服务最优化
8. .集成化供应链管理模式三大回路：（简答） 运作回路 -策略回路 -评价回路；
9. 核心竞争力（名解）
又称核心能力，是企业组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力；或企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量 10. 业务外包的定义（名解）
所谓业务外包是指企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具有竞争优势的核心业务，而把其它业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式
11.业务外包的意义和缺陷（论述）
意义：从长远来看：（1）释放企业资源，集中资源处理更具增值性、更具竞争性的核心业务，更好地为客户服务；业务外包支持核心业务的发展；（2）与外部合
作伙伴分担风险，增加企业柔性，更能适应变化的、不确定的外部环境；（3）加速重构优势，增强企业响应市场的敏捷性。（4）协同效应，与合作伙伴合作学习，加快积累专业技术和管理经验，促进技术管理水平的提升。从短期来看：（1）剥离企业难以管理、失控的辅助业务职能或内部运行效率低下的业务职能；（2）使用企业暂时没有的资源，权益之计，长期则要进行本量利等综合分析；（3）降低和控制成本，外部有更有效、更便宜、更专业的技术和知识，外部规模效应。（4）节约资本资金，避免在设备、技术、研发上的大额投资，回避财务风险。 缺陷：（1）减少企业对业务的监控，增加企业责任外移的可能性，加大监控又增加交易费用；（2）影响职工的稳定性，被轻视和失业的担心会造成职业道德和工作业绩下降；（3）不能正确选择合适的业务外包，严重的可能将核心或关键性业务外包。（4）没有选择好合作伙伴，造成效益低下，经营风险增加；信息不对称（5）不得不开展的合作和共享可能使企业技术管理秘密无法有效保护；（6）其他?如丧失发展外包领域专业技能的机会、外包挟持、借外包之名中饱私囊的机会主义
12. 2.供应链设计的内容和原则（论述） 内容：（1）价值系统设计
即供应、生产与销售中的商流、资金流的组织和安排（2）物流通道设计 （3）信息系统设计（4）组织系统设计 原则：（1）自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则自顶向下：从全局到局部→分解原则，自底向上：从局部到整体→集成原则（2）简洁性原则：（3）集优原则：互补性原则，强-强联合4）协调性原则：有序协调，合作关系是否和谐（5）动态性：高度柔性和相对稳定性相结合：能自我调整、自我适应，同时又用合作协议保持相对稳定性（6）创新性原则：不因循守旧，如销售渠道不一定要实体（7）战略性原则：整体性、长远规划和预见性（8）不确定性与风险规避原则：后备供应库 13供应链的设计的主体企业和客体企业的作用（简答） .②主体企业（中层）：促进节点企业提升实力；（技术、管理、价值，关联效应）++保持良好商业信誉；（合作信任氛围的营造）++加强知识积累；（技术进步、新知识融入、价值观传递、管理经验扩散，系统构建的主体；结构构建+理念构建； ③客体企业（员工）：优势的互补，业务外包，如物流与质检；++人才互动，如制造与销售探讨新品研发++技术创新的协助++信息的源泉，供求业务的最前沿++生产经验、管理经验的积累；
13.业务流程重组的原则（简答）
①清除C：发现并清除非增值活动→②简化S：对剩下的必要活动进行简化→③整合I：经过简化的任务需要进一步整合→④自动化A：在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化；⑤增加V：在以上基础之上，增加提高顾客满意度、为顾客创造价值的环节；，增加售后服务； 14. 供应链的企业特征：（简答）
①供应链的企业间是一种“合作－竞争”关系
②供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型 ③供应链企业间委托代理是多任务委托代理
④供应链企业间委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存；
15.供应链均衡契约定性特征（简答）
①长期协议：与供应商经销商建立密切的、长期的、互利的合作协议而非短期协议，多次博弈使供应商实施道德风险的机会成本增加，在可预期的长期利益的诱导下，供应商不会为了短期利益而做出冒险；②价格补偿条款：在需要供应商加班时；③利益捆绑条款：如提高资本专属性：引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加其转换成本；售卖产品的保证金制度；④激励与惩罚条款：建立长期而全面持久的绩效评价指标体系和激励机制，对高绩效的供应商进项鼓励，如增大订货份额、给予价格优惠；⑤合同柔性化：提供数量和质量柔性，共同分担市场需求变化所带来的风险：备货合同、最低购买价值/数量合同，带期权的的分期承诺合同，滚动水平柔性合同；⑥合同中的监督条款：建立信息沟通交流机制，信息的实时共享； 16供应链激励理论 激励手段：
①价格激励②订单激励③商誉激励④信息激励（成本作业计划、质量控制信息的交流与沟通，实施并行工程，供应商参与产品设计；建立联合小组；经常互访；使用电子数据交换(EDI)和因特网技术进行快速的数据传输）⑤淘汰激励⑥新产品/新技术的共同开发⑦组织激励 （关系激励）⑧信任激励（信任的程度，非对称性，感染性，不可或缺性，一贯性，经验性 如：给予良好供应商产品免检）⑨结算激励、长期合作、技术管理培训与支持等
17.制造商和供应商之间合作关系的表现：
①让供应商了解企业的生产程序和生产能力
②向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施 ③让供应商参与到新产品的研发中 ④明确双方的责任和共同利益
⑤向供应商提供管理培训和技术支持等 18. 供应链合作关系的意义（论述） 从正面来看
①合作共同参与新品研发，（供应商）加快新产品研发速度，（经营商）提高新品开发中市场接受度；②合作稳定可靠的订单有利于实现规模经济，同时有利于降低供应链企业与企业之间的交易费用；③降低供应链库存水平；信息的共享大大降低了来自需求、供应信息的不确定性，同时与物流公司的良好合作关系也降低物流的不确定性，从而降低安全库存；合作实现电子订单，缩短了提前期，以及订单托付处理以实现JIT，从而降低甚至可以实现经常库存的零库存④信任合作、信息共享减少了各种不确定性，风险共担可以更有效地预防和抵御风险；风险管理⑤提高供应链产品的质量，全过程，供应链全面质量管理新涵义，同时降低质量监控的成本；⑥合作将有利于供应链技术扩散和管理经验的传播，通过交互将提升整个供应链的实力；⑦合作开发和维护市场，保持和消费者之间的良好关系，提高客户满意度；⑧只有合作方能进行全面的信息收集与全面因素考虑，方能进行科学的供应链决策与计划，使供应链的生产更具有计划性、准确性，避免生产浪费和市场机会损失；只有合作才能实现同步化运作；⑨只有合作，才能在供应链的多环节之间形成一体化的无缝连接的、高效率的物流业务流程，缩短供应链的提前期，提高对客户订单的整体响应速度；时间。对制造商、对供应商、对物流企业⑩有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式，供应链合作关系与信息共享、价值增值
19. ；物流对供应链的影响（简答）
（1）物流过程对供应链响应周期的影响； （2）物流过程对供应链总成本的影响； ；（3）物流过程对供应链总库存水平的影响； （4）物流过程对供应链按期交付可靠性的影响。 （5）物流过程对供应链的服务水平的影响。
物流过程管理水平高低和物流能力强弱，直接影响供应链整体竞争力； 20.物流外包的优势和劣势（论述）
①解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展；②灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；③减少固定资产投资，加速资本周转；④企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量；⑤降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险；⑥提高企业运作的柔性；（联系一般业务外包） 物流外包的劣势:
①企业不能直接控制物流过程；责任外移②不能保证供货的准确和及时；③不能保证顾客服务的质量和维护于顾客的长期关系；远离客户，问题处理的不及时；④企业将放弃对物流专业技术的开发等；⑤客户流失、商业秘密泄漏、连带经营风险等等
21. 传统采购缺陷：（简答） （1）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程，采购双方均隐瞒自己的信息，无法有效沟通；（2）验收检查是采购部门重要的事后把关工作，质量控制难度大；“产品经验属性”，相互不信任，；（3）供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作，供需关系存在潜在危机；不确定性（4）响应用户需求能力迟钝；（5）下游企业为库存而采购，缺乏合作协调，信息沟通不足，导致不确定因素增加（需求和供给），安全库存居高不下；（6）交易费用高，谈判、监督、检查、防范风险等
22. .传统生产计划与供应链管理思想的差距（简答）
（1）.决策信息来源的差距（2）决策模式的差距（3）信息反馈机制的差距（4）计划运行环境的差距
23. CPFR应用三原则：①以消费者为中心，面向价值链；②供应链业务伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，并用这个系统驱动整个价值链的运作）③伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。（预测结果-信息共享.（简答）
24.CPFR实施中的关键因素：①以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用；②为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任③抵御转向风险；④实施跨企业、面向团队的供应链；⑤制定和维护行业标准（简答）
25. 基本特点：①优化范围不同。一个企业，竞争关系，手段：规模经济；优化链条，手段：交易费用，稳定需求及时供应；②对待库存态度不同。风险不可回避，库存是必要的；库存产生的原因在供求衔接不紧密，库存是浪费；③业务控制观不同。事后绩效评价来控制；-事前事中，实时监督控制；消灭故障④质量观不同；可控即可与零容忍；；“质量结果论--质量过程论”；⑤对人的态度不同。（简答）
26. 精益生产模式的三个目标：①质量目标：废品率最低，零缺陷；②生产目标：库存量最低、搬运量最低、机器损坏低、批量尽量小（EOQ，生产启动成本）；③
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