础工作做起的。四是施组落地。施工组织不是写在纸上、挂在墙上、说在嘴上的东西，而要见诸于行动。希望大家在施工组织的编制上一定要实事求是，在施工组织的实施上一定要接地气，讲究纪律性。经过评审的施组和设计一样，如果没有经过一定程序进行动态优化，一定要严格按施组实施，很多施工现场不按规矩办，在施工管理上不按施工组织来抓好现场组织，不按施工组织来抓好各个工序的安排，施工组织流于形式，使现场管理变成人治化的管理，随心所欲。在广州地铁建设中，中国中铁的每一个工点都不能出现这种情况，这作为一个共性问题提出来，就是希望大家把施工组织，特别是实施性施工组织制定好、落实好，使施组真正成为现场施工管理的核心。
3.要有效管控，管理到位
（1）依法合规，分包管理到位。分包管理是法律所允许的，这点无须回避，没必要刻意组建所谓的架子队，我们并不排斥架子队，但是在地铁城市轨道交通当中要充分利用好社会资源。只要有资质、有能力、有信誉和法律所规定的，拥有技术管理人才的专业化队伍，通过考察，建立相对紧密的关系，充分发挥专业化施工队伍的潜能并为我所用，把专业化分包、劳务分包和架子队管理三者有效地结合起来。通过依法合规、分包管理到位使现场施工组织、现场施工队伍建设落到实处，从而提高项目管理水平。要把观念和市场需求结合起来，法不禁止皆可为，要做到实事求是。现在的业主大都是开明的，提高管理能力就是把专业队伍用好管好，具有集成管理的能力，在装备上下功夫，形成可以
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在市场上打拼、有竞争力的队伍。比如三局天河公园站，它的钢筋制作最大限度地体现了机械化，这就是股份公司主张的项目管理的机械化、工厂化的具体表现。
（2）提高素质，教育培训到位。这方面要花力气下功夫，在专业化分包队伍上、在劳务分包队伍上要加大教育培训力度，作为施工作业层的主体，离开了协作队伍、离开了专业分包，没有一个单位、企业能够独立完成合同和施工任务。离开社会化分包队伍我们是干不下来的。这是既有的事实，也是项目上存在的一个现实，存在即合理，这是社会经济发展、社会化分工的必然结果，所以要顺应它。对社会化分包队伍要加强培养，加强教育，提高他们的素质和专业化能力，才能满足项目管理的需要。 （3）掌握关键工艺，技术交底到位。这点是非常重要的，目前在技术交底上存在关键工艺、重要环节交底不清，甚至没有交底。比如在全国领先的一个局，在一个大桥的施工中，由于交底不清，作业队伍标准把关不严，造成了钢筋搭接违规，同一截面搭接超过了50%，钢筋弯头严重不符合标准。追究其原因，居然说这样绑扎起来方便。循环的大体积混凝土降温措施不按照规定的专项方案来埋设循环水管，一问不清楚，只按经验办。许多问题业主提出、监理提出、股份公司要求整改，一个月过去了整改不到位，原因是分包队伍觉得那样很麻烦。如果这样管分包队伍，让分包队伍牵着我们走，只能处于被动挨打局面，分包队伍管理不到位是管理水平不高的一个深层次的原因。工程分包必须透明公开公正，分包管理不但要依法合规，并作为企业管理的重点。
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不回避分包，而是要管理好分包，这是项目管理的一项基础工作。 （4）专项施工方案风险控制要到位。特别是上软下硬的七局工点，希望要通过跟踪注浆，包括通过建筑物对既有的桩基础进行专项处理，在评审的基础上要制定切实可行的专项方案。局一级要高度重视专项方案的制定，在评审的基础上按照专项方案严格实施。
（5）保证质量，工艺把关要到位。大家要注重对工艺的把关，把过程控制作为质量管理的前提和基础，作为安全管理的前提和基础。最近我们在蒙西公司研究项目管理的问题时，蒙西公司明确提出要把分包管理纳入招标文件，使工程分包和劳务分包管理公开化、规范化、可操作化。在招标文件中要实现业主要对分包合同进行审查，依法合规。对分包方要进行严格把关，并且要在甲方合格劳务队伍名单中，并且对分包的资格和条件提出明确要求。下周一我们还要召开对分包管理的专题研究，周四蒙西公司张总要亲自参加讨论，并且要上报住建部，其目的就是把分包管理规范化。今后介绍分包队伍就要按程序办理，业主如果有限制条件，按照业主提供的名单，在工程招标的同时承包商进行公开招标，把分包管理从原来的后台搬到前台来。再就是监理制度创新，现在监理是管质量，今后质量是承包商自己的事情，监理作为业主管理的延伸，要在施工组织、计划、专项方案上发挥作用，向国际惯例靠拢。国际上是没有监理公司的，只有咨询公司，是受业主的委托，代替业主进行项目管理，这些关于监理管理方式的调整，和大家先通气交流。过段时间蒙西铁路项目即将开标，
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前期共有17个隧道招标，后期还有1000多公里线路铺开，合同额共有1000多个亿，建安732亿元，是目前铁路最大的项目，年底前要完成招标。在座的各单位都有望是潜在的承包商，所以把蒙西在项目管理上的新思路提前告诉大家。股份公司和蒙西公司已达成共识，要在蒙西铁路全面推行精细化管理，蒙西的张总专门就精细化管理、分包管理和股份公司戴总交换了意见，股份公司也想在蒙西铁路项目建设上做一个探索，与国际惯例接轨将是我们面临的挑战。
二、强化项目精细化管理，提升质量安全水平
精细化管理是股份公司近期加强项目管理的重大决策，也是顺应项目管理国际化水平在中国应用的历史潮流，是对项目发展史的一种趋势把握。精细化管理是社会专业化精细，社会分工精细和产品专业化精细化的现实要求，如何把握和理解精细化，可以从两个层面理解，股份公司推行精细化管理既是项目管理的客观需要，也是股份公司提高质量安全的一种现实需求。管理有三种层面，一是规范化，二是精细化，三是个性化。今天谈精细化就是要使项目管理以最少的资源占用、最少的管理成本来提高项目效益的一种有效管理方法。精细化管理首先是一种理念，是一种文化。前不久，股份公司下发了精细化管理指南，配套了项目绩效考核办法，强调了精细化管理在项目管理如何实施。我今天要谈的是在安全质量上怎么做精细化。精细化管理可以浓缩为四个字：“精、准、细、严”。精细化管理就是要把目标和战略具体化、标准化、量化、可考核。在质量安全工作方面，“精”就是
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