论IBM公司的文化

论IBM公司的文化

假如是在20世纪90年代初期，当一具人看见或者听到“IBM”时，他会联想到什么呢？兴许是“大计算机”、“个人电脑”或者“ThinkPads”。但是，他们并且也必定会想到“大公司”、“保守”、“严格的治理”、“可靠”以及“黑色正装和白色衬衫”。

有味的是，后面的这些联想并别是指IBM的产品或服务，而是指公司的职员和公司的文化。IBM兴许在这一方面是独一无二的，那算是，公司的文化和公司所创造和销售的产品一样的出名。即便是今天，假如你听到或者一想到“IBM”，你也会很快地联想到IBM的职员和企业类型(希翼是积极的方面！)，而别是它的电脑或者软件。

我差不多在3个别同类型的公司中担任高级经理超过2 5年了—而且我在此之前，我还做过多年的公司进展顾咨询工作。直到我加盟IBM之前，我兴许都会告诉你说，公司文化不过公司成立和成功的几个重要的因素之一—其他的因素还有愿景、战略、营销以及财务等等；我兴许还会将对我的公司起作用的企业文化划分为积极的和消极的两个方面(“积极”和“消极”基本上从它是否可以推动企业在市场中获得成功的角度来说的)；而且，我兴许还会告诉你，我能够妨碍或者改变公司文化发挥作用的方式。

这些加盟IBM往常的想法基本上正确的，但是，在IBM公司，它们就都别是正确的了。

在IBM任职10年间，我发觉，公司文化并别仅仅是游戏的一具方面—它算是游戏本身！从全然上说，一具组织只是算是其职员所制造出来的价值的集合体。远景、战略、营销以及财务治理—实际上是所有的治理系统，都既有好的一面也有坏的一面。可是，假如没有这些因素(这些组织身上的DNA )，那么所有的组织—不管是商业、政府、教育、医疗保健，依然任何其他的人类活动领域，都别可能取得长久的成功！

你兴许和我一样也发觉了多数的公司都在用相同的语言谈论着它们的公司文化—杰出的客户服务、追求卓越、团队合作、为股东赢利、为公司的行为负责以及正直和诚恳等。但这些价值观并别一定都在所有这些公司中转化成了相同的行为方式—职员是怎么真正地去做他们的工作的、职员之间是怎么实现交往和互动的以及他们的动机是什么等。这其中的原因算是，就像民族文化一样，多数真正重要的规章并未被写得到处基本上。

而且，你也能够很快发觉—有时候可能就在几个小时之内就能够发觉，什么是公司文化所鼓舞的或反对的、什么又是公司文化所奖励的或惩处的。你也能够很快发觉，某种公司文化奖励个人进取呢？依然奖励团队合作？或者，某种公司文化是看重承担风险的精神呢？依然更看重在公司中形成一种默契？

对于文化是怎么在大型组织机构中形成和演化的这一咨询题，我有如此的一具看法：成功的组织机构几乎总是会建立如此一种文化氛围，即该组织文化可以强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，那个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的习惯能力的巨大障碍。 当一家公司是由一具极富远见的领导人建立的时候，事情尤其这样。公司最初的文化通常基本上由它的创办人的思想状态所决定的—即那个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的

组织机构都只只是是某个人的影子的延伸。在IBM，那个人算是老托马斯?J?沃森。 基本信仰

老沃森的影子能够在IBM的所有方面得到体现，并几乎差不多成为IBM的部分DNA—从家长制治理到严格的股票期权打算、从公司聚会中别允许喝酒制度到主张雇员是已婚人士制度。

作为一名白手起家的企业家，沃森的个人记忆给公司带来的是一种自尊、努力以及合乎商业道德规范的行为的公司文化。甚至在许多政府呼吁用工平等、晋升平等以及工资待遇平等之前很长一段时刻里，IBM就差不多延续数10年在这些方面成为行业中的领导者。正直感和责任感在IBM中所占的统治地位，是我在其他任何一家公司中所见别到的。IBM的职员都很忠诚—他们忠诚于他们的公司，也忠诚于他们公司的所作所为。

而且，IBM的公司文化还有更为显见的和更知名的(而且在现代人的眼里，也几乎是老套的)符号象征—从公开的庆功仪式、公司歌到着装规范。IBM几乎把公司的概念首次演变成了一具几乎包括职员日子的所有方面的地点，而且，它也以同样的方式来看待它的客户。 固然，有点常识的公司及其领导人都知道，一具组织机构应该比任何一具人或者任何一具领导小组存活的时刻更长。沃森也意识到了那个咨询题，而且他故意识地和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。他把这些价值观总结成他所谓的“基本信仰”：

?精益求精。 ?高品质的客户服务。 ?尊重个人。

将这些信仰制度化，并别仅仅是在所有的办公室中贴满标语就能够了(虽然这些标语真的到处基本上)。信仰还要反映在公司的工资待遇和福利制度、治理制度、职员的教育和培训打算、营销以及客户支持之中。它们应该是公司的基本宗旨—而且极少有公司可以这样深入广泛地贯彻这些宗旨。

在很长一段时刻里，这些宗旨在IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希翼整理自己成功的原因—而且这也是一件好事。它会带来有组织性的学习、有效地传播知识以及对“我们是怎么做的”有清楚的认识。虽然随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗适应会别可幸免地要与现实之间失去联系。

一具典型的例证算是IBM的职员着装规范。整个商界都知道，IBM的销售人员—或者更确切地说是IBM的所有职员，都要穿着特别正规的职业套装。这项制度是汤姆?沃森在一次公司高层经理会议上宣布的—能够猜想，沃森要求公司的所有高层经理都要穿着黑色正装和白色衬衫！换句话说，沃森所要发出的信息算是：尊重你们的客户，并着装整齐。 但是，随着时刻的流逝，客户差不多改变了他们在工作时的着装，而且很少有技术型的买家会在公司中浮现时身穿白衬衫和蓝色套装。但是，沃森所发出的与客户相关的信息却被遗忘了，着装规范却向来持续下去。当我于1995年废除了IBM的着装规范时，还曾经引起了媒体的轩然大波。有人认为这一举措具有很大的预示性。实际上，这是我做的最为简单的一具决策之一—或者说，这全然就别能叫做一具“决策”。我们并没实用一种着装规范去替换另一种着装规范，我不过回到了沃森先生当初想传达的意图中去，并做出

如此的决定：依照时刻和场合以及你要会见的人(客户、政府领导人或者不过你在实验室中的同事)来决定你的着装。

这些妨碍公司价值观和行为方式的经过编纂的和临终遗言式的公司宗旨，关于那些成功的公司来说，尤其是一具咨询题—而且经常是会带来灾害性后果的咨询题。我想，许多过去在艰苦时间栽了跟斗的成功公司—包括IBM、西尔斯公司、通用汽车公司、柯达公司以及施乐公司等等，兴许都十分清晰地看到了公司所面临的环境的变化；他们兴许也知道并说出了变革的需要，甚至还为此制定了战略。我想，最糟糕的可能算是，他们无力改变那些在一具截然别同的时代所建立的高度制度化的和复杂的公司文化。

就说“高品质的客户服务”那个信仰吧。在IBM对行业具有绝对领导权的时代，“高品质的客户服务”这种公司和顾客之间的双边互动关系变成了单边的关系，也算是说，那时的IBM的“客户服务”实际上指的算是，“在客户需要的前提下，用我们的机器服务”；而并非真

正地去关注行业的变化—以及恰当地引导客户拓展他们的思维(这就像IBM在S/360公布期间所做的那些有名的情况一样)。我们都是是在如此的一具假想中开展业务工作，那个假想算是：宛然客户所需要的东西很久往常就差不多安排好了，我们如今的工作算是向前把客户带到我们的下一具系统那儿，而不管该系统什么时候才干研制出来。客户服务于是也就变成了烦琐的后勤行为—就像差不多丧失激情很久的婚姻中的故做姿态一样，只只是是装装模样算了。

兴许这其中最有力—也是最有妨碍的信仰算是“尊重个人”。我来到IBM未来，足下所踩的基本上最为神圣的土地，因此，我必须每一步都要小心慎重。现现在，“尊重个人”可是铁杆忠诚的战斗口号—也是IBM职员们自称的“名副事实上的IBM人”的战斗口号。

但是我别得别说，关于一家公司外部的人来说，“尊重个人”差不多演化成了沃森当初并没有想到的一些含义，即首先它哺育了一种理所应得的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中，“个人”别需要做任何事就能够获得尊重—他仅仅因为受聘为公司工作，因此就能够想固然地获得丰厚的福利和平生的工作职位。 或者这不过我关于这一文化的初步印象，后来，我逐渐感受到咨询题的真正所在并别是职员们觉得他们算是有如此的资格。他们不过差不多适应于经济衰退、价格战以及技术变革等现象，关于这些变故他们差不多拥有了处世别惊的免疫能力。而且，关于他们中的大多数人甚至并没故意识到这种自给自脚的和封闭的系统并且也是对他们别利的东西。例如，我惊讶地发觉，与竞争对手公司以及行业平均水平相比，IBM职员的工资差距特别悬殊—尤其是在特别重要的技术和销售职业人员中。我们的最优秀的职员所得到的工资酬劳与他们的工作并别成比例。

“尊重个人”也逐渐意味着一具IBM的职员能够在广义的公共关系和法律法规范围之内做任何一件他想做的情况，而几乎别需要担负什么责任。假设你是一具业绩别佳的人，我们所以而解聘你，那我们就没有尊重你个人，因为我们没有对你进行培训—不管你是否情愿同意培训；假设你的老总要求做某事，而你别接受，那你就能够别理睬那个老总的要求。 这些基本上十分严峻的咨询题。经过多年的自我强化，这些咨询题变得越发根深蒂固了，而且，最具有挑战性的依然，它们几乎基本上与那些有关公司以及公司职员的良好的、聪慧的和有创意的观点错综复杂地纠缠在一起—这使得任何试图摧毁它们甚至是触动它们的努力都显得十分的疯狂。我们总别能把洗澡水和孩子一起倒掉呀。