发电企业绩效管理体制探讨

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绩效考核和绩效管理是两个不同的概念。绩效考核关注的是考核这一行为，而绩效管理强调的是过程的管理，考核只是其中的一个环节，所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩 效 提 绩效考核

绩效管理

绩 效 改 升 进

图2-2 绩效考核与绩效管理的区别

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

本着完善发电企业绩效管理机制的目的，我们从提高企业绩效的原则出发，把概念界定于以下几个重点方面：在企业战略确定的前提下，设计出符合企业发展战略的组织结构，以工作分析为切入点，根据各类职种、职层的特点，应用不同的考核方法和考核指标，设计出相适应的考核制度，从而提高企业的绩效水平。

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第三章 考核设计方案

3.1 发电企业考核体系总体介绍

由于目前几乎每一家发电企业十分重视对安全生产的考核，在几十年的工作中总结了相当细致的安全考核条例，十分符合企业的需要，所以，我们把电厂考核体系分为安全生产行为规范考核和岗位工作绩效考核（包括平时考核和年度综合评价）两个维度构成，这也是与其他类型企业考核不同的地方，特殊之所在。

3.1.1 安全生产行为规范考核

安全生产行为规范考核按照电厂现行《安全生产经济奖惩管理规定》执行。这项规定是电力企业经过数十年的探索形成的相当完整的，操作性很强的考核制度。

3.1.2 岗位工作绩效考核

平时工作业绩考核是针对岗位工作的考核，就是根据电厂整体工作目标，制定每个岗位的工作目标或工作标准，评价岗位上的员工对工作目标或岗位标准的实现情况，并及时记录相关工作表现的关键事件。考核结果用于发放岗位绩效工资并为年度综合评价提供依据。

年度综合评价包括工作业绩、工作态度、岗位适应能力和综合管理能力的考核，考核结果主要用于年度评优和员工工资标准的调整。

总的来说，安全生产行为规范考核根据员工行为规范制定，旨在引导员工遵守电厂的各项行为规范；岗位工作绩效考核依据岗位职责和岗位工作标准制定，是针对岗位工作的考核，意在引导员工高质量地完成本岗位工作。

考核实施时，先根据平时工作业绩考核结果发放绩效工资，再根据安全生产行为规范考核标准做出奖惩处理，当两个维度的考核涉及同一事件时，按高标准执行。

3.2 岗位工作业绩考核进行分层分类管理

人员分类分层是企业人力资源管理的基础，也是考核有效实施的基础性环节。 根据各个部门在实现电厂整体目标中发挥的作用不同，将部门内员工横向分为三类：

生产类：例如：发电部、设备维护部、水工部的员工；

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管理职能类：例如：生产技术部、安全监察部、人力资源部、财务部、计划合同部、行政事务部和党委工作部的员工；

辅助服务类：例如：后勤多经中心的员工。

依据各个岗位的管理层级差别，纵向分为三个层级： 部门管理者：即部门主任、副主任以及部门主任助理； 班组负责人：部门内分设的班组长； 一般员工：部门内其他的员工。 据此建立三级考核体系。 电厂员工分类、分级如下表：

表3-1 某电厂人员分层分类表

所 属 部 门 考 核 层 级 一级考核 二级考核 三级考核 班组长 生产类 设备维护部 生产技术部 人力资源部 管理职能类 安全监察部 行政事务部 计划合同部 党委工作部 辅助服务类

发电部 水工部 财务部 后勤多经 中心 主任、副主任 主任助理 ----- 部门内其他员工 主 任 班组长 分类管理有利于建立适合不同工作性质人员的考核系统，制定有针对性的考核内容。人员分级考核，赋予各级主管相应的权利，有利于强化其管理职能与责任，加强部门内部管理，从而形成有效的绩效传导机制。

3.3 平时工作业绩考核

3.3.1 一级考核

3.3.1.1 考核内容：部门工作目标的完成情况

部门管理者的岗位要求是对本部门员工进行有效管理，实现部门工作目标，进而实现电厂整体目标，部门工作目标的完成情况充分表明其部门管理者的工作业绩。

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通过评价部门工作目标的完成情况考核部门管理者，针对传统国有企业人力资源管

理的整体优化更具特别意义。领导者角色错位，职业化行为较差是传统国有企业的通病。我们调研表明，电厂也普遍存在领导者事必躬亲，干了许多属于低层管理人员份内事的现象。实现整个部门工作目标与其领导者的工作业绩紧密相连，意在引导部门管理者从操作性行为向创造性行为转变，引导他们做“正确的事”， 强化其管理职能。

工作目标也是现代管理理论的实践。考核工作目标是基于目标明确的情况下，人们能够对自己负责的人性假设，这种假设下，人具有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。

工作目标体系的建立在下文中详述。 3.3.1.2 考核周期：季度考核

影响考核周期设计的主要因素包括：工作性质、激励的及时性和管理成本。 根据电厂的生产经营特点以及目前的管理现状，借鉴国内外优秀企业的经验，我们认为部门管理者工作业绩考核每季度进行一次。

3.3.1.3 考核方法：目标管理法

目标管理法是以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点，评估工作业绩的唯一标准是目标的完成。

目标管理法强调管理沟通，即工作目标与考核标准是通过上、下级共同协商和相互沟通而制定的。通过沟通，部门管理者能清楚地知晓组织的期望，明确哪些是能最大实现组织目标的行为，从而把时间和精力投入这些行为中去；同时，上、下级沟通，厂领导能够把电厂的整体工作目标有效地分配给各个责任部门，通过指导和监控，实现电厂整体目标。

电厂现行考核管理具有一定的目标管理基础，更好地发挥目标管理的作用需要不断完善沟通机制，规范计划管理。

3.3.1.4 考核主体：厂领导评价工作业绩，被考核者进行工作态度事实记录 厂领导作为直接上级熟悉部门管理者的工作情况，且有足够多的机会观察员工的工作行为及绩效水平，对员工的评价比较充分，厂领导进行考核也有利于强化电厂的目标锁链也有利于建立有效的绩效传导机制。

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