中建海外项目管理的五局模式

中建海外项目管理的“五局模式”

——阿尔及利亚TIPAZA公路项目创效交流材料

2008年12月，中国建筑以低于中国铁建68亿DA（约为6.2亿人民币，相当于中建报价的36%）的189亿DA（中铁建报价为257亿DA）的报价，在众多欧美公司怀疑的眼光中，夺标阿尔及利亚TIPAZA公路项目。当时，中铁建承建的东西高速公路的建设正进行得如火如荼，他们对阿尔及利亚的基础设施市场已基本熟悉，中建的报价力压欧美公司早已不是新闻，但公路项目投标居然比中铁建报价低那么多，能干得下来吗？

事实上，中建已因此有过硬伤：2005年，中建投标的阿尔及尔环城高速公路，因开标后担心报价过低，只得放弃中标，阿尔及利亚公共工程部迁怒于中建，这也是中建2006年在100亿美元的东西高速公路投标中失利的原因之一。再次低标，铁建、铁工的同行难免议论，中国驻阿使馆表示担心。机会来了，机会与风险却又如此接近。中建阿尔及利亚分公司的会议做出了这样的决定：争取与五局合作，五局号称中建基础设施业务最强，成功了，双赢；失利了，在总公司也好交代。

2009年一季度，受国际金融危机的影响，国内建筑业低迷。得到此信息，在反复研究后，局主要领导做出了决策，与中建阿尔及利亚分公司联合经营TIPAZA公路项目，派出经验丰富的管理团队，要求局人力资源部在用人上，基础设施优先，海外优先！

于是，在远离祖国、万里之遥的北非，中建五局再次展示基础设施业务实力、赢得江湖地位的一场恶仗，无声无息地开始了！

一、思路决定出路

2009年6月份，接到局指令不到一个月，五局TIPAZA公路项目7人班子，泪别亲人，毅然决然奔赴阿尔及利亚。

那是一个全新的市场。 思路决定出路。

周密的项目策划让领导和员工都看到了希望

既要实干，又要巧干

成功的项目一定是正确的思路引领的结果。搞好一个大项目，决不仅是轰轰烈烈把活干下来、甚至干到哪里算哪里那么简单，怎么来干？能不能透过每项工作看到背后的商务运作，谋求到良好的社会效益和经济效益，无疑需要有贯穿项目全过程的运筹和策划。

认真细致的搞好策划。策划是工作的灵魂，任何项目的成功无不是从认真细致的策划开始，从前期准备开始，项目部始终将项目策划作为项目管理的重点工作，在最短的时间内成立了项目策划组，按照海外（项目管理手册的要求）项目策划蓝本，在经过多方征求意见、细致勘探、认真计算、反复询价的基础上对项目的总体目标、项目授权、项目物资采购、项目的分包方案、项目的人员需求、项目的资金计划、项目的办公设施、项目的临建方案、项目的深化设计、项目的临水临电方案、项目的CI等进行了全面的策划，审批后的项目策划已成为项目的指导性文件。

组建强有力的项目班子。火车路得快，全靠车头带，TIPAZA公路项目的成功，得益于一个强有力的项目班子团队，项目班子是从各个公司抽调上来的骨干力量，有策划专家，现场专家，商务专家，技术专家，协调专家，有经验有精力，能任事。

抓住主要矛盾。搞好项目的一个重要因素是理清思路，就是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，TIPAZA公路项目的主要矛盾是报价低与利润最大化之间的矛盾，是资源组织难与工期短之间的矛盾，是联合体项目员工之间文化差异、管理风格的矛盾。因此，优化设计、技术创新、施工进度，资源组织、属地化管理、文化融合就是项目矛盾的主要方面，只要认清这些现实，理清思路，才能给项目带来良好的出路。

既要当“武官”，又要当“文官”

项目的创效过程和结果，实际取决于项目全体员工的创效意识。既要当“武官”，又要当“文官”，这是项目总经理多年来创效的重要经验，他要求项目主要管理人员和标段经理要动脑筋、多思考，先算帐、再干活；边算帐、边干活。每天都要拿出时间用于研究图纸、商

务、技术、设计等重要创效点。为了树立管理人员的“文官”意识，项目花大力气进行成本方圆图的宣贯工作。成本方圆图是局项目成本管理的标准化手段，是项目成本管理的科学指导方针。2010年8月，局半年工作会正式向全局推广成本方圆图后，阿尔及利亚公司随之在半年工作会上以专题会的形式推出，公路项目也着手大力宣贯，项目员工开始理解成本管理外方内圆的核心理念，“三实二虚”、“三成本，二收入”“三个效益，五大费用”、等成本管理的关键词逐渐深入人心，成本管理的收入大于支出的目的逐渐形成意识，在员工的脑海里牢固树立。成本方圆图的大力宣贯，对员工全员创效意识的形成、项目创效的过程和结果，作出了重要贡献。 既要开源，又要节流

项目创效的意识培养首先从节支意识的培养开始，项目费用的支出和报销坚持项目经理一支笔的制度，在项目运作前期，项目主要领导为了培养项目全体员工的节约意识，煞费苦心，简直到了“抠门”的程度，项目临建和清表阶段，清扫，搬运，生活设施配臵，生产施工的准备等事多事杂，临时用工和临时费用多，但是，项目每用一个工，每购买一笔材料，每支出一笔费用，项目都是问之又问，审之又审，慎之又慎。一次，中建阿尔及利亚分公司组织办公用品检查，当他们从项目办公用品购臵审批表上看到，各部门各标段报上来的办公采购计划经项目行政经理审核砍掉一半，又经项目总经理审批砍掉近一半，整个项目近百号管理人员办公费用居然不及分公司一个二三十个人的事业部的办公费用时，感到十分惊讶，自此后再不到公路项目检查。就这样，在外人看来“抠门”的项目费用管理的过程中，实际完成了项目员工节支创效意识的转变。 二、过程赢得结果

本项目报价低，工期短，石方多，拆迁多，项目施工总承包加设计的管理模式，又是中建在阿尔及利亚的第一个基础设施项目，没有成熟的管理经验，再加上语言障碍，阿尔及利亚人工作节奏慢，与中国人的办事风格严重不合拍等诸多因素对项目的实施形成极大的阻碍，如果不进行过程的合理化组织，就不可能有项目创效的良好结果。 优化设计是创效的关键

阿尔及利亚施工项目一个重要的特点就是设计加总承包的施工管理模式，据估算，本项目设计成本虽然只占项目总成本的1%左右，但却能影响到项目总成本的50%以上；设计模式的选择又是影响设计进度的重要因素，中铁建承接的一个55公里的铁路项目，由于设计模式选择的错误，导致开工令下达了三年，项目仍处于停滞状态，给企业带来了重大损失，设计的模式有国内、当地、欧洲等多种，各有优劣，但究竟那一种符合项目的实际，这是项目前期准备工作必须作出的重大决策。国内模式的优点在于设计的速度快，设计的风格和理念与项目施工组织合拍，缺点在于国内设计师不了解当地设计的规律，施工前期，项目对业主和监理的了解也是一片空白，设计图纸的审批存在重大风险；欧洲模式是阿尔及利亚流行的主要设计模式之一，但欧洲模式规范意识很强，审批程序多，采用欧洲模式，既不经济，也没必要；采用当地模式，不仅设计风格易于被业主接受，而且项目还可以利用合同和付款对设计的进度进行控制。因此，经过综合权衡，项目最终采用了聘用当地设计院与我方设计人员紧密配合的设计模式，事实证明，由于设计模式选择的正确，大大加快了项目的整体设计进度，为项目的创效创造了重要的前提条件。

优化设计也是项目创效的主要手段，本项目的合同造价低，成本压力大，如何优化设计，利用设计变更增加项目创效点，改善成本压力，是项目的需要解决的重大课题。三年来，在项目管理团队的主导下，项目解决了一系列的设计优化问题，在设计和技术层面上为项目创造了极大的经济效益。如项目路面结构层TUF土的设计优化，由原来平均不到20公分改为80公分，为项目创效人民币1.2亿元；将原来部分波形钢护栏改为混凝土护栏，对混凝土护栏进行优化设计，使原来要亏损数千万元人民币的该项目，创效人民币超过8000万元；桥梁采用标准化设计，将初步设计的五种桥型改为两种桥型，大大节省了制作成本，加快了安装进度，效益非常显著；PK3段路基的设计优化，通过反复勘探，将原来的涵洞标高提高20米，消除了该段高填土路基施工隐患，同时一举解决了一工区的施工通道、弃土场、施工用水等难题，大大加快了整个标段的施工进度，综合效益难以估量；项目管理团队对欧洲规范进行了认真细致的研究，在沥青砼的配合比