主要包括：确立两级职责、加强协调支援、维护整体控制。
第十一章 领导理论
1.领导者的影响力
两个基本来源：职权（正式的权力）和威信（非正式的权力）。 领导的效用：实现组织目标、下属接受权力与支配。 威信包括两方面：专长方面的威信和品质方面的威信。
影响威信的主要因素有：品格、才能、知识、感情。这些因素构成的影响力都是领导者自身的素质与行为造就的。 管理者施加影响的方法有：通过合法的请求方式、通过奖励等辅助方式、通过惩罚性方式、通过恰当的说明方式、通过本人的个性方式、通过鼓励号召的方式、通过对信息情报进行控制的方式。 2.三种领导理论
领导理论分为：领导品质理论（着重研究领导的品行、素质、修养，目的是在说明好的领导者应具备怎样的品质）、领导行为理论（着重分析领导者的领导行为和领导风格对其组织成员的影响）、领导权变理论（着重研究影响领导行为和领导有效性的环境因素）。
a.领导品质理论：基本观点：领导的有效性取决于领导者的个人特性。研究的基本出发点：好的领导者应当具备怎样的素质。研究结果：各种优秀领导者的图像。主要研究方法：归纳。对领导来源的解释：传统领导品质理论（领导者是天生的，只要是领导者就一定具备超人的素质）、现代领导品质理论（先天的素质只是人的心理发展的生理条件，素质可以在社会实践中的得以培养与发展）
b.领导行为理论：基本观点：领导的有效性取决于领导行为和风格。研究的基本出发点：怎样的领导行为和风格是最好的。研究结果：各种最佳的领导行为与风格。
勒温理论：对领导作风的研究。三种领导作风：专制作风（以力服人，靠权力和强制命令让人服从，把决策权力定位于领导者个人。特点：独断专行，不考虑别人的意见；主要靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚来管理，只有偶尔的奖励；很少参加集体活动，与下属保持心理距离，没有感情交流）;民主作风（以理服人，以身作则，决策权力定位于团体。特点：政策讨论决定，下属有较大的工作自由，谈话时多以商量、建议、请求口气，领导者积极参与群体活动，和下属无任何心理距离。）、放任自流作风（工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一
个成员，一切悉听尊便的领导作风，实行的是无政府管理）。研究结果：放任自流的领导作风工作效率最低，民主型领导作风工作效率最高。
四分图理论：霍尔平和维纳将领导行为的内容归结到两个方面：以人为重和以工作为重。以人为重：注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊宏和信任的关系。一工作为重：领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式，意见交流渠道和工作程序。有这两个方面组成四个类型的领导行为：高工作低关系、高工作高关系、低工作低关系、低工作高关系。
管理方格图理论：布莱克和莫顿将四分图以人为重改成了对人的关心度，以工作为重改为对生产的关心度。将各关心度划分为九个等分，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分为许多不同的类型。按领导者两方面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领导行为类型。五种典型的领导行为类型：（1.1）贫乏的管理，希望以最低限度的努力来完成组织目标；（1.9）俱乐部式管理，只注重搞好人际关系，而不注重工作效率；（9.1）任务式管理，管理者全神贯注于任务的完成，而很少关心下属的成长和士气；（9.9）团队式管理：既注重人的因素，又十分关心生产，是一种协调配合的管理方式；（5.5）中间式管理：管理者对人和生产都有适度的关心，既有正常的工作效率完成工作任务，又保持一定的士气。 c.领导权变理论：
费特勒模型：任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。领导有效性的环境因素：领导者与下属之间的相互关系；职位权力；任务结构。采取适当地领导方式，可以把群体绩效提高到最大限度。 应变领导模式理论：何塞和布兰查把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。成熟度包括任务成熟度和心理成熟度。应变领导模式将两维两位领导理论变成三维领导理论：任务行为指领导者和下属为完成任务和形成的领导模式，关系行为领导则给下属以帮助和支持的程度。由此提出了四种领导方式：命令式（高任务行为，低工作行为）——不成熟（不愿做且不会做）、说服式（高任务行为，高关系行为）——稍成熟（愿做但不会做）、参与式（低任务行为，高关系行为）——较成熟（会做但不愿做）、授权式（低任务行为，低关系行为）——成熟（会做且愿做）。领导的有效性在于把组织内的任务行为、关系行为和成熟度结合起来考虑。
途径—目标理论：罗伯特豪斯把激发动机的期望理论和领导行为理论结合起来。认为领导者可以而且应该根据不
同的环境因素来调整自己的领导作风。领导因素包括两个方面：下属的特点、工作环境特点。领导方式可分为四种：指令型领导方式、支持型领导方式、参与型领导方式、目标导向型领导方式。
第十四章 控制基础
1.控制的实质
控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基础。 2.控制系统的构成
要素：控制的对象（从不同的角度进行划分，横向：组织内的人、财、物、时间、信息；纵向：组织中的各个层次；控制的阶段；控制的内容。要求：全面、统一。）、控制的目标体系 （常常以各种形式的控制标准体现出来，控制目标体系与组织目标体系和计划体系是相辅相成的）、控制的方法和手段系统（只要控制对象确定，控制目标要求明确，就一定可以找到相应的衡量指标和衡量方法）、控制的主体（组织控制系统的猪蹄是各级管理者及其所属的职能部门，控制主体的控制水平高低是控制系统能发挥多大作用的决定性因素。） 3.控制的基本前提
有计划：有一个科学的、切实可行的计划；有组织：有专司控制职能的组织机构或岗位；有领导：有畅通的信息反馈渠道。 4.控制的基本过程
a.确定控制标准：是实施控制的必要条件，控制标准的制定必须以计划和目标为标准。可分为定量标准和定性标准两大类。
b.衡量实际业绩：实际业绩的确定直接关系到控制措施的采取，控制的目的不是为了衡量绩效，而是为了达到预定的绩效。
c.进行差异分析：搞清原因是采取相应措施的前提。偏差可分为正偏差（实际业绩超过了计划要求）和负偏差（实际业绩未达到计划要求）
d.采取纠偏措施：实质上是一个解决问题的过程。通过改进工作方法、改进组织和领导工作、调整或修正原有计划或标准。 5.控制的基本原则
a.重点原则：应抓住活动中的关键和重点进行局部的和重点的控制。在任何组织中，目标、薄弱环节和例外是管理者管理的重点。管理者越是把控制力量集中在目标、薄弱环节和控制上，他们的管理就越有效。 b.及时性原则：一方面要求及时准确的提供控制所需的信息，另一方面要求实现估计可能发生的变化。
c.灵活性原则：要求管理者制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式来达到控制的目的。控制应保证在发生某些未能预知到的事件，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效。 d.经济性原则：只有当有利可图时才实施控制、实行有选择的控制、努力降低控制的各种耗费和提高控制成果。 6.控制类型
a.事前控制：核心问题：在工作正式开始前应做哪些必要的事情（为保证质量，对啤酒生产所需的配料进行筛选，并制定出质量控制计划和标准）。基本目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。 b.事中控制（过程控制、现场控制、实时控制）：核心问题:在工作中应做什么以改进绩效（对整个发酵过程进行控制以保证达到适当的发酵比）。目的：及时处理例外情况、纠正工作中所发生的偏差。
c.事后控制：核心问题：工作完成了，但做得如何呢（批量酿造出来的啤酒在最终装瓶前应进行检测以确保质量）？主要特征：依据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、评价和分析。 7.预防性控制和纠正性控制
预防性控制：在事情发生之前在管理上所进行的努力。目的是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。要求对整个活动的关键点有比较深刻的理解，能事先预见到问题并采取相应的对策措施。
纠正性控制：实在事情发生之后所进行的管理上的努力。往往是由于管理者没有预见到问题，目的是当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定或所希望的水平。 8.控制的阻力
人们反对控制的原因：a.过分的控制 b. 不恰当的控制点或控制方法 c.不公平的报酬 d.责任制度问题 抵抗控制的方式：a.对抗某项制度 b.提供片面或错误的信息 c.制造控制的假象。d.故意怠工或破坏 管理者的对策：建立有效的控制系统，让尽可能多的人参与，采用目标管理，建立记录备查制度。
第十五章 控制方式与方法
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