位，如大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位等。
其它结构：模拟-分权结构；委员会制；网络结构；多维立体结构；学习型组织；蜂窝状组织
第四章 领导
1. 行为风格理论（方格理论）
① 1.1贫乏型 这种类型的领导者对人对工作都不关心，他只以最小的努力来完成必须做的工作。
② 9.1任务型 这种领导者高度关心生产和效率，而不关心人，很小注意下属的发展和士气。
③ 1.9 乡村俱乐部型或者理解为关系型，这种人只关心人，而不关心生产。 ④ 中庸之道型 这种领导者对人和对生产的关心度保持正常状态。 ⑤ 团队型 这种领导者既关心生产，也关心人，通过鼓励协作鼓舞士气，发扬集体精神。
2. 强化理论及类别
所谓强化就是指随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大。也就是说，那些能使人产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复。
强化一般有四种方式：
① 正强化 用某种有吸引力的结果或者奖酬，对某一行为进行奖励或者肯定，使其受到重视而加强。
② 负强化 是某种行为已经发生改变，让该行为接着发生改变。 ③ 自然消退 一是对某种行为的置之不理，一种是对正强化结果的忽视或在某种程度上的否定，使其自然消退。
④ 惩罚 是用批评，降薪等带有强制性和威胁性的结果，已达到消除某种行为再次发生。
3. X理论和Y理论
经济人假设（X理论） 社会人假设 自我实现人假设（Y理论）复杂人假设麦格雷戈1957年提出的人性假设理论。
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传统的管理理论及其人性假设称为X理论，而能够激励员工的新理论及其人性假设称为Y理论。
X理论：胡萝卜加大棒，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外部施加压力，通行的激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。
Y理论：将个人目标与组织目标结合起来，人们愿意自我管理，能够更好地实现组织目标，创造一种条件，使组织成员通过努力争取企业成功，以更好的实现个人目标。
4. 情景领导理论
领导生命周期理论：
成熟 高 中 低 不成熟
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M4 有能力 且愿意 M3 有能力 但不愿意 M2 没能力 但愿意 M1 无能力 且不愿意 S1——指教型——低度成熟 －－高任务、低关系 S2——说服型——低至中度成熟－－高任务、高关系 S3——参与型——中至高度成熟－－低任务、高关系 S4——授权型——高度成熟 －－低任务、低关系
M1-M4代表象限，其中：第一象限：命令型 第二象限：推销型 第三象限：参与型 第四象限：授权型
5. 期望理论
弗鲁姆的期望理论：
期望理论的基础是，人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。 主要内容：激励力（努力）=效价×期望值 即：M＝V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果（目标）的吸引力的大小。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
期望理论：努力——绩效关系；绩效——奖励关系；奖励——个人目标关系
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能力 动力 花费的 良好的业绩 满足需要 动力的期望模式
6. 奖励和激励的区别
渴望的报偿
激励是指个体通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励包括三个方面：行为的动力是什么，行为如何被导向特定的目标，怎样维持行为。
在管理学中，奖励是对人的某种行为给予肯定与表扬，使人保持这种行为。 奖励有物质和金钱及精神奖励，看贡献的大小而定；激励则是一种企业对于为达到某种目的，比如：销售业绩的提高，生产出品的质量。
激励包括的内容很多，方式也不一，奖励是激励行为中最常用的一种。奖励属于正强化行为，它又分为物质和和非物质两种， 在激励中，有薪酬激励，精神激励（参与、晋升、目标、授权、情感等等），奖惩激励，股权激励等等 。而这里面所涉及到的几种方式中有的就属于奖励的范畴。所以，我认为两者之间的关系是一种包含和被包含的关系。
7. 权威的来源
管理者的权威来源于公平公正、及时有效的绩效考核体系，而这一考核体系必须建立在完善工作职责之内，也称为“五定”：定人、定岗、定职责、定目标、定考核标准。
8. 内容型激励和公平激励理论
内容型激励：
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