多少主要取决于整个律师所该月收入的多少和该位律师该月的业绩状况。这种分配制度能够使每位律师有相对稳定的收入，也能使该所的律师队伍相对稳定。但实行这种分配制度要求该所有较好的积累和较雄厚的经济实力，以及较稳定的客户群，才能够予以维持和发展，因为每月固定的工资支出这笔较大的费用对律师所而言无疑是一个经济重担，如果没有较好的经济实力和较稳定的客户群是难以支撑的。
（4）与底薪加提成再加年终奖金制对应的律师事务所内部管理模式。在这种分配制度下，律师所首先对每位律师都给予一定的底薪，保证其基本的生活支出无忧，然后再根据每位律师的业务收入提取一定的比例作为业务提成予以发放，这两部分构成一个律师的当月收入。另外，律师所每年年终在事务所的税后利润中，完成了各项有关计提后，还向律师和其他人员发放年终奖金。这种分配机制既具有上文第三种分配机制相对应的管理模式所具有的优点，又能给予律师一定的激励去积极的争取业务、发展业务，多劳多得，也利于律师所对律师的统一管理，律师容易形成对律师所的认同感、归属感和团队精神，律师所亦较易走上专业化管理的道路，改变目前大多数律师事务所的最高管理者承担的双重责任，可以使律师事务所的管理规范化，科学化和专业化。
（5）年薪制这种分配制度为西方比较先进国家的大多律师事务所或律师行所采用，他们一般不采取提成制或佣金制度的分配方式。理由在于：一是难以判断是个人引进了客户，还是律师事务所引进了客户；是靠个人能力吸引的，还是靠律师所这一组织形式或律师所的品牌、声誉吸引的。二是他们注重所引进客户的质量和声誉；如果客户的理念与律师所的理念差别很大，则律师所也不一定同
意向这样的客户提供法律服务。采用这种薪金制的律师所一般规模较大，实力较雄厚。鉴于我国目前律师所的实力和规模都尚不具备这样的条件，所以实行这种薪金制的律师所尚不多见。但这应当是许多律师所，尤其是许多大中型城市的实力和规模都较大的律师所发展的一个重要方向。
3、笔者倡导的分配机制。
笔者倡导的分配机制——底薪加提成加年终奖金制，与上述第四种分配机制类似，但又稍显不同。
（1）笔者倡导分配机制存在的环境。采取笔者所倡导分配机制的律师事务所，必须要有历年来积累的丰富的业务、人脉资源和管理经验，应具备一定范围的社会基础，具有较强的实力和规模。这些都是笔者所倡导的底薪加提成加年终奖金制的分配制度所必须的基础。
（2）笔者倡导分配机制的内容底薪：按照每一位律师的学历和执业经验等资历情况给予不同的底薪，而且这种底薪不是一成不变的，当某律师在专业上有所长进，在业务上有所成就，或对律师所发展有所贡献时，他的底薪会得到一定比例的提升。相反，如果某律师犯有某一过错时，其底薪会作相应的扣、减以作为承担责任的一种方式（后文对这种体现在分配机制中的责任追究制度另行介绍）。提成：根据律师承办业务的数量在每笔业务收入中提取一定的比例发放给承办律师，作为对承办律师积极拓展和跟进业务的奖励。这部分的提成比例与本文所指第一、二、三种分配机制中的提成所占比重不同（后者构成了律师收入的全部或大部分）。年终奖金：在每年年终时，律师事务所要求各律师根据自身的
具体执业情况提交年终业务总结，并召开周年例会听取各律师的业务汇报，再综合各律师日常遵守所内各项纪律、制度的情况，以各律师的业务和工作表现为基础进行总结、评比，根据律师所的总体业绩发放一定数额的年终奖金，达到慰勉和激励各律师继续努力的一个推动效用。当然，在当年犯有过错的律师，律师事务所应根据其过错程度，造成后果和不良影响范围适当调整年终奖金的幅度，甚至是完全扣除（这也是责任追究制度在分配机制中的一个互动反应）。
（二）与笔者倡导分配机制相对应的经营管理框架。笔者认为，为配合上述所倡导的分配机制实施可实行的一项经营管理制度——管理委员会会议制度，抛弃了传统律师事务所的主任制、合伙人制经营理念，是一个新经营管理概念的提出。这项全新的经营管理理念遵循公开、公平、公正、民主、平等的原则来实行。管理委员会委员是由律师代表、全体合伙人和行政人员代表组成，律师代表由全体律师推荐选出，人数由3至5人不等（不包括合伙人），行政人员代表由全体行政人员选出，人数有2—3人不等，全体合伙人都是管理委员会的委员。管理委员会的职能是负责讨论和解决律师所原合伙人会议权限范围内应处理的一切事务（已分配至各业务部门的具体业务除外）。经管理委员会会议通过作出的决议，对合伙人、全体律师和行政人员均具约束力。管理委员会既是议事机构，又是执行机构。管理委员会还负责推举律师作为执行主任，执行管理委员会决议事项，负责律师所的日常事务管理。律师所主任负责监督管理委员会及执行主任处理律师所事务是否及时、公平。这样一来，律师所的管理层不再是被合伙人“垄断”，而是通过民主集中的方式选出代表来进行管理，充分尊重律师所全体人员的意愿，有效调动全体律师和行政人员的积极性，彻底避免律师所从业人员“做一天和尚敲一天钟”的消极心态，让律师所的利益与全体律师和其他从业人员的
利益密切联系，妥善处理律师所的事务与维护自身的权益是一致的方向。这种管理委员会会议制度，将主任、合伙人从传统的双重责任模式中解放出来，无须终日纠缠于律师所事务管理和发展业务两个重心兼顾，又难顾两全的矛盾之中。不再强调律师所是合伙人的律师所。新的管理制度，是建立“人人为所，所为人人”的积极的运营理念，让每位律师都是律师所的合伙人，让每个行政人员都是律师所的老板，让每位律师和每个从业人员树立充分的主人翁心态，各尽所能，各显其才，与律师所共求发展，形成双方互惠受益的双赢局面：律师所在各位律师和职员的齐心协力下得到蓬勃发展，而各位律师和职员在大家共同创造的积极氛围中能不断求新，上进。管理委员会会议制度的实施基础，除了大家认同并得以实行的分配机制外，合伙人地位及财政的处理得当与否是管理委员会会议制度能否得以实施并取得成效的重要前提。笔者所在律师事务所合伙人能做到在律师事务所的利益面前，人人平等，在合伙人财政支出方面，做到公开、透明，与其他律师一样，不享有任何特权和优惠。凡是为律师事务所业务花费的公共支出费用，作为律师所运作成本，计入律师事务所的财务明细帐中；非所公共事务支出的费用，一概由各人自行承担，所内财务不予报销，与传统律师所合伙人公共帐目与私人帐目混淆难分的财务报销制度截然不同。正是合伙人先为表率，在利益上做到公开和公平的行为，为律师所能真正启动管理委员会会议制度并取得成效创造了可能。
（三）笔者倡导分配机制下的内部制度
1、专业分工制度。律师所应以“专业分工、团队协作”为业务重心，其中推行专业分工的目的是促成律师专业化，把业务做精、做好，努力使律师事务所
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