管理会计（平衡计分卡）案例

管理会计案例

课 程： 管理会计 任课教师： 周国良

案例作者： 黄湘君(2011212084) 顾卫兵(2011212152) 班 级： 2011MBA P1班

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目 录

项目背景???????????????????? 3 解决方案???????????????????? 3 方案实施???????????????????? 4 实施效果???????????????????? 8

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平衡计分卡实施案例

2011MBAP1班 黄湘君2011212084 顾卫兵2011212152

【项目背景】

作为全球前三名的减速电机公司的中国全资子公司，A公司成立于2004年年底。得益于中国经济的高速发展，其间虽然经历了08、09年的全球经济危机，但A公司却一直没有停止其飞速发展的步伐，从05的营收只有数百万，到如今接近于6亿的营业额，A公司经历了一个完美的7年。

但是随着公司业务量的快速增长以及市场环境的不断变化，一些深层次的问题渐渐暴露出来。尤其到了2010年的年末，国家财政的不断收缩，实体经济的停滞不前，公司内部经营问题变得越发明显。 首先，公司初期虽借鉴了总部的一些管理模式，但是这些模式在发展到一定阶段后，已经无法适应中国的特定市场环境，严重影响企业的长远发展。在加上国际形势的不稳定，经济危机的阴影犹存，总部对中国进一步投资的计划一拖再拖，使得公司缺乏宏观面的战略支撑。

其次，由于业务发展很快，各部门之间欠缺必要的沟通。销售部门之间互相争夺公司内部资源，往往使资源造成不必要的浪费，并且销售部门之间的内耗也越发变得严重。其他生产部门、物流部门以及财务部门也无法有力支持销售部门的工作，缺乏对销售部门的理解，使得销售部门常常冲锋在外，却没有粮草弹药的支持而孤军奋战。各部门只顾各自的本份工作，对公司的整体战略缺乏了解，常常是出了问题再由总经理出面协调，严重影响了工作效率，并给客户留下了公司管理混乱，出了问题无人解决的不良印象。 再次，公司有4个不同的BU（Business Unit），工程机械、风电、工业领域以及太阳能逆变器。工程机械行业，A公司的行星减速机在行业中知名度较高，属于龙头产品，但货期偏长，客户颇有微词；风电行业受国家政策影响较大，行业资金偏紧，最终用户款项很难及时到位，同时受国产品牌的冲击也相对较大；工业领域，行业相对来说比较稳定，企业用户庞大，发展前景很好，但是由于产品国产化进程较慢，发展速度和空间受到了很大程度的限制；太阳能领域，新兴行业，国家扶持力度较大，但是整个行业偏向于使用国产品牌，对一个外资品牌来说发展空间受到了很大的限制。针对四个不同的客户领域，公司组建了四支销售队伍，但是其他所有的环节都是共享的，包括最后的财务数据，这样就很难体现每个BU的实际运营情况，不能及时发现单个BU的问题，所以很难提出具有针对性的问题解决方案。

最后，市场部欠缺职能人员，造成公司管理层无法正确及时地把控市场趋势，销售人员只能跟着市场走，跟着竞争对手走，从而永远落在别人后面，而无法抢得市场的先机。

鉴于问题越来越严重，矛盾越来越多，公司内部采取了一系列的措施，包括加大销售团队的考核和激励，但均收效甚微，无法真正解决问题。公司领导深感困惑：“问题到底出在哪里?如何在经历高速成长期后，公司业务仍能保持一定的增长？如何降低成本，适应中国市场?”

【解决方案】

以上这些情形，对于刚刚来到国内安营扎寨几年的外资企业是很常见的事情。一般情况下公司遇到此类问题均会采用两种方法，一种是“头痛医头、脚痛医脚”型，公司高层经常忙于救火；另一种是“整体解决方案”型---集团公司花费重金寻找一家咨询公司，由咨询公司提出整体解决方案，即认为公司需要全

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面的改造，通过系统谋划公司未来发展战略，重新设计内部管理运营模式，进行业务流程梳理与再造，逐步推进内部信息化建设，全面提升内部管理水平，为企业未来持续、快速、健康地发展奠定坚实的基础。第一类解决方案的局限性是明显的，往往都收效甚微，长时间下去说不定会给企业带来更大的风险；第二类解决方案从理论上讲很好，但要知道每个企业都有他自身特定的情形，不是某一套理论生搬硬套就能解决问题，况且咨询公司是不能长期深入企业的各个环节，为你解决本质性的问题，因此这最终也是行不通的，最好的结果是给公司梳理个框架，至于执行力度如何，就不是咨询公司说了算了。

那我们是否就找不到问题的解决办法，任企业这样无序的发展下去而自生自灭吗？

答案是否定的，我们需要提升企业的核心竞争力，更何况我们有着良好的基础、很好的产品以及很好的客户资源，当然我们还有母公司这个强大的靠山。其实，在企业发展到特定阶段，我们需要放慢一下脚步，审视一下自己最近几年的发展脚步和模式，思索一下今后的发展道路和战略，考虑一下如何提升公司的整体管理水平，从而进一步完善自己。我们一致认为企业是充满着无限美好前景的。那如何解决呢，针对企业的实际情况，管理层研究决定，引进兄弟公司的平衡计分卡的企业绩效管理体系，并在企业内部分步实施，边学边摸索。实践证明，这样的解决方案令企业在较短时间内取得了突破性的成果。

在引入平衡计分卡之前，A公司首先通过应用SWOT等分析工具，对自身情况作了明确的定位，并形成了自己的战略目标和战略规划，构建了平衡计分卡的基础。

公司战略目标：在3年内实现本土化，降低成本，增强产品竞争优势，成为引领行业发展的企业。 公司战略规划如下： ? 公司整体管理水平 ? 组织战略管理能力 ? 员工绩效管理系统 ? 突破性的业绩 ? 长期发展规划 ? 市场的反应速度

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。因此，企业将从四个角度来审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

【方案实施】

由于平衡计分卡是为战略管理服务的，因此在制定BSC时，我们把企业经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层将对战略进行重新的审视和修改，而BSC则为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织

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