案例十一
A公司为生产电脑的厂家,B公司为其客户,A公司与B公司已签订合同,合同款项为20万元,但由于物价上涨,成本升高,A公司需将合同总价提高为25万元才能保证不亏本,作为一个经理,你将怎么和B公司经理谈判呢?
案例分析：
关于价格变化影响到价款的问题《合同法》第六十三条规定：“执行政府定价或者政府指导价的，在合同约定的交付期限内政府价格调整时，按照交付时的价格计价。逾期交付标的物的，遇价格上涨时，按照原价格执行；价格下降时，按照新价格执行。逾期提取标的物或者逾期付款的，遇价格上涨时，按照新价格执行；价格下降时，按照原价格执行。” 但这只适用于政府定价或者政府指导价的情形，不知你们这是否属于政府定价或者政府指导价，参考吧。
如果不能适用，则只能从“显失公平”上说话了。
根据《合同法》第五十四条规定：“下列合同，当事人一方有权请求人民法院或者仲裁机构变更或者撤销：
（一）因重大误解订立的；
（二）在订立合同时显失公平的。”
但要注意：这是有时间限制的，即《合同法》第五十五条：“有下列情形之一的，撤销权消灭： （一）具有撤销权的当事人自知道或者应当知道撤销事由之日起一年内没有行使撤销权；……”
案例十二
（http://bbs.myspace.cn/p/3607325/36230768.aspx）
巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。
等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了.
问题:1. 上述谈判中,美方运用了哪些策略? 2. 巴西公司谈判人员应如何扭转不利局面? 3. 如果你作为巴西方代表会怎么谈?
案例十三
我国某冶金公司要向美国购买一套先进的组合炉，派一高级工程师与美商谈判，为了不负使命，这位高工作了充分地准备工作，它查找了大量有关治炼组合炉的资料，花了很大的精力对国际市场上组合炉的行情及美国这家公司的历史和现状、经营情况等了解的一清二楚。谈判开始，美商一开口要价150万美元。中方工程师列举各国成交价格，使美商目瞪口呆，终于以80万美元达成协议。当谈判购买治炼自动设备时，美商报价230万美元，经过讨价还价压到130万美元，中方仍然不同
意，坚持出价100万美元。美商表示不愿继续谈下去了，把合同往中方工程师面前一扔，说：“我们已经作了这么大的让步，贵公司仍不能合作，看来你们没有诚意，这笔生意就算了，明天我们回国了”，中方工程师闻言轻轻一笑，把手一伸，做了一个优雅的请的动作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些着急，甚至卖元工程师不该抠得这么紧。工程师说：“放心吧，他们会回来的。同样的设备，去年他们卖给法国只有95万卖元，国际市场上这种设备的价格100万美元是正常的。”果然不出所料，一个星期后每上又回来继续谈判了。工程师象美商点明了他们与法国的成交价格，美商又愣住了，没有想到眼前这位中国商人如此精明，于是不敢再报虚价，只得说：“现在物价上涨的利害，比不了去年。”工程师说：“每年物价上涨指数没有超过6%。余年时间，你们算算，该涨多少？”美商被问得哑口无言，在事实面前，不得不让步，最终以101万美元达成了这笔交易。
对于这个案例，明显的可以看出，中方工程师对于谈判技巧的运用更为恰当准确，赢得有利于己方利益的谈判结果也是一种必然，下面我分别从中美各方谈判人员的表现来进行分析：
首先，从美方来看。可以说存在以下这么几个问题，或者是其谈判败笔所在。
1． 收集、整理对方信息上没有做到准确，详尽，全面。从文中来看，重要的原因可能
是：没有认清谈判对象的位置。美商凭借其技术的优势性以及多次进行相类似交易的大量经验，轻视对手，谈判前就没有做好信息收集工作，于是在谈判中步步在对方大量信息的面前陷于被动，一开始就丧失了整个谈判的主动权。
2． 谈判方案的设计上，没有做到多样与多种。在对方的多次反击中，仓促应对。针对
其谈判方式设计的单一化，估计有着以下几个原因：（1）过早的判定问题，从文中可推测出，美方一开始就认为此行不会很难，谈判结果应该是对己方利益更有利；（2）只关心自己的利益，美方以其组合炉技术的先进为最大优势，铁定会卖个高价，但并未考虑到中方对此的急迫需求与相应的谈判准备，在对方信息攻击下，频频让步。
3． 在谈判过程中，希望用佯装退出谈判以迫使对方做出让步，无奈在对方以资料为基
础辨别出其佯装的情况下，该策略失败。
其次，从中方来看，胜利的最关键一点在于对对方信息充分的收集整理，用大量客观的数据给对方施加压力，从收集的内容可看出，不仅查出了美方与他国的谈判价格（援引先例），也设想到了对方可能会反驳的内容并运用相关数据加以反击（援引惯例，如6%），对客观标准作了恰到好处的运用。真可谓做到了中国古语所说，“知己知彼，百战不殆”。当然。除这个原因外，中方的胜利还在于多种谈判技巧的运用：（1）谈判前，评估双方的依赖关系，对对方的接收区域和初始立场（包括期望值和底线）作了较为准确的预测，由此才能在随后的谈判中未让步于对方的佯装退出。（2）谈判中，依靠数据掌握谈判主动权，改变了对方不合理的初始立场。（3）在回盘上，从结果价大概处于比对方开价一半略低的情况可推测，中方的回盘策略也运用的较好。
总结：商务谈判中的各种技巧，对于在各种商战中为自己赢得有利位置，实现自己利益的最大化有着极其重要的作用，但我们也要注意的是，技巧与诡计、花招并不相同，前者要求的是恰如其分，既要赢，也要赢得让对方心服口服，赢得有理有据。只有这样，对于谈判技巧的运用，才是真正的游刃有余。 案例十四
在M被提升为一家国际公司的业务主管后不久，他发现公司的决策程序需要很大的调整。公司各部门各自为政，甚至在重大问题上也互不协调。销售部门经理的奖金是由毛销售额决定的，因此
销售部只追求销售额最大，而不考虑公司的发货能力；生产部门为满足不现实的发货而安排生产，导致生产过程杂乱无章，生产预算和产品质量都受到影响。面对这样的问题，M既没有被授权，有没有被安排协调销售和生产，并且作为一个新上任的业务主管，他的形象和声望都不是很高。 M 态度温和地将销售部门和生产部门的经理和相关人员叫到一起。首先，他对付款程序进行调整，将差错率在3个月中从7.1%降低到2.4%，客户的抱怨没有了。很快，他在这两个部门的声望大增。然后，他意识到销售部门比起生产部门来，更不愿意对公司的决策程序做任何改变，于是，他要求公司加快支出款项的审批程序，从而使销售人员可以更快地报销费用，这一举动很快得到销售部门每个人的赞许和认同。通过向销售部门和生产部门展示他的改进决策程序，M 鼓励两个部门的经理同他一起共同改进决策的程序。
1，这是一个什么样的案例，谈判目的是什么？
2，M运用了哪些策略性行动来推动谈判向最终目标方向前进？
案例十五
美国大富翁霍华·休斯为了大量采购飞机，亲自与某飞机制造厂的代表谈判。霍华·休斯性情古怪，脾气暴躁，他提出了34项要求。谈判双方各不相让，充满火药味。后来，霍华·休斯派他的私人代表出面谈判。没有想到，私人代表满载而归，竟然得到了34项要求中的30项，其中包括11项非得到不可的。霍华·休斯很满意，问私人工表是如何取得这样大的收获的。私人代表说：“那很简单，每当谈不拢时，我都问对方：‘你到底希望与我解决这个问题？还是留待霍华·休斯跟你解决？’结果，对方无不接受我的要求。”
请问：休斯与其助手共同使用了什么谈判策略？
案例十六
A先生与营业员
A先生到某商店去买一台冰箱。营业员指着A要买的冰箱说：“这种冰箱每台售价489.5美元。” A先生说：“可是，这冰箱外表有一点儿小瑕疵！你看这儿。”
营业员说：“我看不出什么。”
A先生说：“这一点儿小瑕疵似乎是一个小割痕。有瑕疵的货物通常不都要打一点儿折扣吗？” A先生又问：“这一型号的冰箱一共有几种颜色？” 营业员回答：“2种。” “可以看看样品本吗？” “当然可以。”营业员说着，马上拿来了样品本。 A先生边看边问：“你们店里现货中有几种颜色？” “共有20种。请问，你要哪一种？”
A先生指着店里现在没有的颜色说：“这种颜色与我的厨房颜色相配。其他颜色同我厨房的颜色都不协调。颜色不好，价格还那么高，若不调整一下价钱，我就得重新考虑购买地点了。我想，别的商店可能有我需要的颜色。”
A先生打开冰箱门，看了一会儿后问道：“这冰箱附有制冰器？”
营业员回答：“是的，这个制冰器一天24小时可以为你制造冰块，1小时只需2分钱电费。”他
满以为A先生会对此感到满意。
A先生却说：“这太不好了，我孩子有慢性喉头炎。医生说绝对不能吃冰，绝对不可。你可以帮助我把这个制冰器拆掉吗？”
营业员说：“制冰器是无法拆下来的，它同门一起存在。” A先生说：“我知道??但是这个制冰器对我根本没用，却要我付钱，这太不合理了。价格不能便宜一点儿吗？便宜一点儿我就认了，马上买了走。” 营业员：“既然这样，我就便宜你50美元，这可是绝无先例的。”
A先生是如何取得“打折”胜利的？ 案例十七
一家制造商ABC公司从竞争对手哪里挖出一名杰出的女员工，市场推广和销售部门竞相聘用
此人。每个部门都向利用这个女性系统分析员的技能，并且很重视她在生活消费品方面的业务背景。与很多企业一样，ABC公司正在快速地实现内部系统的计算机化。但是，很少有人同时接受过涉及行业业务和计算机系统的培训。现在，如何在公司内处理这两个竞相聘用这个新员工的部门之间的关系？
存在几种可能的解决办法。一是，两个部门就聘用新员工展开竞争。但是，ABC公司很可能为此支付更高的薪酬，而且会改变公司固有的招聘过程。另一种是折中，就是平分她的工作时间，50%用于市场推广部，50%用于销售部。但是这会引发一些列的管理问题，而且至少一个部门会人为50%的时间根本不够用。
这两个解决方案都假定两个部门必须平分一个固定的资源，即新员工。因此，解决方案关注的都是固定利益在两个部门之间如何分割的问题。也正是这个原因，使得这两个方案都有一定的局限性。 1， 结合以上案例，我们可以归纳出谈判者创造共享利益协议的哪些方法和策略？ 案例十八
众所周知，在石油大王哈默的经营史中最成功的一次是在利比亚。无论是对哈默本人，还是对西方石油公司的3万名职员及公司的35万名左右股东来说，一提起这件事，他们都会赞叹不已。
在伊德里斯国王统治的年代，利比亚就像得克萨斯州当年最初发现石油时那样，吸引着石油资本家。只要是沙漠的干风没有把黄沙刮得遮天蔽目，那里每天都充满了买进卖出、赢钱和输钱的气氛，的黎波里和班加西这两个互相竞争的大都市看上去像是巨大的集市，到处都在进行掷骰子赌博。参加赌博的人是各式各样的石油经营者，其中有来自各国政府的，有来自大型石油公司的，有来自独立公司的，也有企图涉足石油业的，带着随从的内阁部长们，带着旧日部下的前任内阁们、亲朋好友们，妄图通过装模作样地与一个政客握手一次而接近国王的穷流浪汉们，还有冒牌的法国将军，曾在哥伦比亚大学干过的著名美国科学家等，都纷纷拿租借地、地质勘探资料以及形形色色的消息秘闻和内幕情况做着交易。
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