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第一，最基本的原则是，考核的指标必须是可以操作的，它包含了这几个方面的内容：1， 可以实现的（经过努力，所以是有挑战性的） ，2，指标应该是可以衡量的（不要不好衡量， 如太虚的东西；也不要衡量的弹性太大，不同的人判断的差别太大，最好能数字化，所以还 需要考虑对数字的统计和分析问题） 。 第二，第二基本的原则是，指标应该是系统的。它应该能承上启下。说得简单点，员工 的考核指标应该与公司的目标和计划结合，比如销售额，我们都有任务，千斤重担一起担， 人人有指标。作为销售顾问（实际上是否就是最基层的业务员呢？）那么销售额的指标是肯 定要有的。关键是什么时期多少，这就要结合企业的具体情况了。 第三，指标应该是全面的。这个全面，指的是针对岗位而言的。因为对岗位的要求可以 有主要方向，但一定不能单一化，因为这样会导致片面的问题，很不健康。比如销售员，除 了业绩的指标（时期的）以外，过失上的指标是应该有的，除此之外，如果企业对他还有更 广的职能需求，都应该有指标，要把虚的分解、转换成可操作的。如果是管理者，那么指标 的范围应该更大了， 他还应该有对员工培养、 员工流失、 成熟员工教育等各方面的管理指标。 如果企业在当期有特殊的战略任务或项目任务，那么涉及到该岗位的内容，都需要有指标。 第四，指标应该是细化的。细化到可理解并且可操作的程度，细化到无法更细的程度。 第五，指标应该是合适的，有关的。无关的指标不要硬套上去。直接的责任和间接的责 任要区分对待，同样要细化、要可操作。不可操作的干脆不要。实际上对基层而言不可操作 的指标通常在管理层是可操作的——就是说，指标要对应。 第六，指标应该是关键的，前面我们没有说关键，应为各成一个要点，这里补充，不关 键的指标浪费过多的管理精力。当然，什么是关键的，要根据岗位的工作特点、考评成本和 企业对岗位的期望而定。上面说的企业，如果你的企业是人治的，那么指的就是掌握实际管 理权的老板。 销售人员的工资结构 作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人 员的基本工资,这一块通
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常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平 而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以 充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为 个人也获得比较高的回报。 因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。 浮动工资的表现形式多样， 包括奖金、 提成等， 奖金又可分为月度奖金、 季度奖金、 年终奖， 以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科 学地计算并管理销售销售人员的奖金， 既能调动销售人员的积极性， 又能使销售人员的行为 尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了 KPI 考核制度，把销售人员 的奖金跟一系列的 KPI 指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项 KPI 指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的 KPI 指标，使这些指标要既能充分调 动销售人员的积极性， 鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水， 又能 对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个 KPI 考核制 度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。 也许有人会说，既然是销售人员的 KPI 考核，所谓的 KPI 指标不就是销量吗？诚然，销量是 销售人员 KPI 考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人 力资源制度的不断完善，销售人员的 KPI 考核指标也不断丰富和完善。 与销量挂钩 销量，这是销售人员 KPI 考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销 售人员的 KPI 考核指标里面都有这么一条， 公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标， 期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核， 完成的越高则反映销售人员表 现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的 KPI 指标包 括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等， 而另外
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一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等； 与利润挂钩 在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现， 只对销售人员考核销量出现了很多问题， 比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品， 因为这些产品有价格竞争力， 推销起来比较容易而且市场需求比较大， 销售人员很容易完成 任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是 不赚钱甚至亏损的， 这样下去是不利于公司的持续经营的。 比如某啤酒公司给某区域的销售 人员下达了月 10000 箱的销量指标， 该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、 毛利率 一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒， 结果一个月下来， 该区域 完成了 12000 箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了 10000 多箱，占整体销量的 90%以上。单从 总销量上来说， 该区域可以说是超额完成了公司的指标， 该区域的销售人员也普遍拿到了很 高的奖金， 但是公司的财务人员月底一核算， 由于该占该区域整体销量 90%以上的是低毛利 的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是 亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是 10000 台没有变，但是把任务细分 到了产品种类上，10000 台任务里面含 2000 箱高毛利的纯生啤酒，6000 箱一般利润的普通 啤酒，2000 箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成 10000 台的总任务，还必须的 完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到 100%的奖 金或者提成就会相应的减少， 这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的 高毛利产品，为公司多创造利润。 再比如某汽车销售公司， 一开始公司给销售人员只下达了销量指标， 这样导致销售人员为了 完成销售车辆台数， 总是按照公司的底价跟客户成交， 销售人员的业绩是完成了但公司的利 润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销 售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅
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