与支持，减少方案实施时的各种阻力和抵触。为此，应吸收企业内外部各方专家对方案的可行性进行进一步的论证，对决策相关的支持性数据的完备性、准确性、有效性进行进一步的检验，制定具体的分步骤实施计划和相应的管理架构、流程变革计划，估算最终的实施费用和所需时间。
在计划实施过程中如发现有不合理之处，在通过充分论证以后要及时进行纠偏和修正，对标项目执行小组应向领导小组提交经筛选最后确定的最佳解决方案、完整的项目报告、全部的具体实施步骤和成本估算情况，征得批准后实施。
虽然对标学习是一个调查的流程，但目的不是做出一份精美华丽的报告，而是通过变革来改善绩效，
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其目标就是采取行动，只要规划和搜集信息阶段工作扎实，实施过程反而并不复杂，主要根据前一个阶段所提出的改革行动计划来变更实际的工作流程，采取变革行动。实施过程可以参考以下程序： （1）挑选人员，组建项目实施小组，进行相应培训。
（2）对实施计划进行预测或其他形式的模拟试验，详细估算其各方面的影响。
（3）对各项改革措施的成效和可能带来的问题进行详细的评估。
（4）对流程和项目的实施将涉及的员工进行及时的培训，使其能在短时间内适应新的工作方法或流程。
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（5）分阶段推进预先拟定的改革行动计划，针对推行碰到的问题和情况，项目执行小组成员和具体的实施人员要及时沟通、商量对策。
（6）分阶段评估实施成果和问题，对下一步的具体行动计划进行研讨和修订。
（7）行动计划执行完毕后，形成对标项目的实施效果报告并报送对标领导机构。
（8）将与本次项目的实施相关的全部资料添加到对标项目基础数据库中，在本次项目过程中对其进行更新。
执行对标管理的各部门、机构之间，应该实现知识、经验和信息的共享。虽然各部门之间的业务流程不尽相同，但也存在相当程度的相似性。通过对内部
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各部门机构进行标杆研究，了解相互之间可以汲取大量的信息，并把各部门组建成联合团队来开展对标管理活动。
第九步 绩效激励与控制
发电厂应及时搜集整理各系统、各部门对标管理工作信息，周密制定工作计划并认真执行，定期检验工作成果，不断纠偏与总结，确保各项工作按正确的方向发展，以达到预期目的。工作中积累的好的经验与做法应不断总结，形成正式的规章制度充实到现有的各项管理体系中去，推广成功做法和经验。对产生的新问题进行分析，制定改善措施并立即整改，使对标管理工作过程实现可控和在控，沿着正确的道路前进。项目实施小组要不断地对项目
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