石家庄铁道大学毕业论文
第二章 供应链和供应商评价选择的基本理论
一、供应链理论概述
（一）供应链的概念
“供应链”这一名词来自于英文的“supply chain”的翻译，目前尚未形成统一的定义，不同的学者由于研究的角度不同，产生了不同的理解。比较有代表性的供应链定义有：Lee和Billington[6]认为，供应链是由各种功能实体组成的网络，其职能是获得原材料，把原材料加工成中间产品和产成品，并通过分销系统把产品送到顾客手中。美国的Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链；它开始于供应的源点，结束于消费的终点。哈理森(Harrison) [7]将供应链定义为，供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。
从以上的定义我们可以看出供应链概念的发展历程：最初研究范围局限于企业的内部操作，注重于企业自身的利益；到后来供应链概念关注与其他企业联系，注重企业的外部环境；如今又开始注重围绕核心企业的战略联盟关系。本文为供应链拟定以下定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流、工作流的协调控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构[7]。供应链的网络结构模型图如下：
资金流
图2-1供应链的网链结构模型
物料流和服务流 供应源 供应商的供应商
供应商 核心企业 用户 需求源 用户的用户
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供应链是一个范围更广的企业结构模式，将企业的生产活动进行了前伸和后延。它是一条连接供应商到用户的物料链、信息链和资金链，又是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给供应链上的节点企业都带来收益。
（二）基于供应链的供应商关系
由供应链的核心理念可知，供应链的本质之一就是合作与分工。在分工不断细化的情况下，企业不需要追求大而全，而要实行在某一领域或某一环节的精益求精的策略。企业与供应商之间的关系也从短期的、基于某些业务活动的经济关系，扩展到一种双赢关系。在这一情况下，企业与供应商关系体现出与传统关系不同的特点：
1、形成了“合作—竞争”的战略关系，以企业协作为基础，共同制定长期的发展规划。而长期的合作关系意味着供需双方共享发展、共担风险、共同获利。
2、采购方与供应商之间实现部分的信息共享。这种信息共享不仅仅局限于简单的数据，更重要的是主动及时的去分享战略方面的信息，以便采取最有效的手段来满足需求和共同制定最佳的发展计划。
3、对供应商的选择不再只是以价格为标准，而是从供应链的总体成本出发，企业与供应商配合做出降低供应链总体成本的努力，供应商评价指标体系更加全面。
4、从自由竞争、招投标的方式逐渐转为将采购量集中于固定的少数几家战略性供应商，采购方参与产品的设计、改革。在供应商选择过程中注重供应商企业的产品研究开发能力、生产能力、发展潜力等指标。
5、企业与供应商实时互动，共同捕捉市场需求，并且一起进行产品创新，从而获得扩大市场的机会以及获取高额利润。
二、供应链管理理论概述
（一）供应链管理的概念
由供应链定义我们可以知道供应链是个复杂的系统，为了使这个复杂系统高效运转，我们急需一个有效的管理方法，供应链管理就在这种环境下应运而生了。对于供应链管理问题的定义，目前也没有统一的规定，但是各个学者的说法，实质上都突出了对供应链运作的人为干预，使得供应链各自为政的情况变为有目的为企业服务，从而达到供应链整体运作绩效最优。本文在总结前人的研究成果下，认为供应链管理定义如下：以市场需求为源动力，用系统的观点对供应链中物流、信息流
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和资金流进行计划、组织、协调与控制，实现用最少的成本，使供应链整体效率最优，并把合适的产品以合理的价格、及时、准确地送到消费者手中，同时保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的管理过程。
（二）供应链管理的基本特征
供应链管理从战略和战术上对整个供应链条的作业流程进行优化。它整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使产品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。供应链管理具有以下特征：
1、以客户为中心，顾客满意度为目标的服务化管理。供应链管理以最终客户为中心，将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点，并贯穿供应链管理的全过程；将改善客户服务质量，实现客户满意，作为创造竞争优势的根本手段。
2、强调物流、信息流、资金流的集成。过去管理这三种流很多时候都是间断性的，影响了企业的协调，最终导致竞争力下降，供应链管理强调这几种流集成在一起，实现供应链中节点企业协调运作的目标。
3、供应链的节点企业之间形成的是一种合作性竞争，即合作企业间共享信息，共担风险，共享利益，并为彼此的发展提供技术支持。
4、横向一体化的管理思想。强调企业之间强强联合，把自己不擅长的业务外包出去。
5、注重信息技术的共享、集成应用。
6、供应链管理是动态管理。供应链上的节点企业根据外部环境的变化，做出适合企业发展的管理决策。
（三）基于供应链管理环境下的供应商分类特点
企业分析自身供应状况，与行业内最优秀的竞争对手的供应情况进行比较，识别出对于整个供应链影响较大、增值潜力强的供应环节，明确选择供应商的领域。供应领域的确定，可以通过供应商分类的方法得到。我们主要根据供应商的增值作用和竞争实力，把供应商分成不同的类别，如图2-2所示，分别为有影响力的供应商、战略性供应商、普通性供应商和竞争性／技术性供应商[8]。
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竞争力
增值作用有影响力的供应商 普通型供应商 战略型供应商 竞争性/技术性供应商 图2-2 供应商分类图
图2-2横轴代表某个供应商与其它供应商之间的区别，主要是从设计、特殊功能、柔性、项目管理等能力方面的竞争力区别。纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用。各类供应商的特点具体阐述如下：
有影响力的供应商：这类供应商通常竞争力比较弱，但是具有较大的增值作用。它的特点是供应商数量多，其本身的产品具有较高的增值率；或者处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍；或者是处于关键的地理位置或政治位置。由于此类供应商的产品已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系的价值不大，因此与这类供应商可以签订长期协议。
战略型供应商：这类供应商的产品和服务非常重要，增值率与竞争力很高；产品和服务通常针对具体的需求，满足高度的个性化，满足需求上的数量相对较少，因此供应商的转换成本高，适宜的方法是建立长期的合作关系。
普通型供应商：这类供应商增值率与竞争力都较低，并且供应商的数量多，产品的质量和技术标准化程度高，供应商转换成本低，因此对该类供应商的选择应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。比较适宜的选择方法是施加压力和签订短期协议。对于此类供应商，建立伙伴关系有助于有效地利用时间和资源。
竞争性／技术性供应商：这类供应商具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的不可替代性。但是他们提供的产品和服务增值率低，在整个供应链中所占比重相对较低。但由于其对于此类供应商，重点应把所需要的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本，降低供应风险等。
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