弱势（w4）公司运营费用高,管理难度大
tcl销售公司自建立时起就伴随着高费用的运做方式，也是因为此才抢先抓住了终端客户，确立了销售终端的优势。但随着彩电业利润率的一再下降，这种运营模式已经形成了tcl销售公司的一大劣势，所谓“ 成也萧何，败也萧何”；另外前期充分分权运做操作在夺取市场份额的同时也造成了大量的呆坏帐，形成了又一块损失，现在公司一再强调理性化管理，但基础管理的薄弱是很难在短期内迅速赶上的。面对wto的冲击，跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定tcl销售公司的未来命运。与国内优秀企业如联想等相比，tcl销售公司的管理正成为其另一短木板，提高管理效率已经迫在眉睫。
机会（o1）现有合作伙伴对市场控制力较弱。
外资品牌初步进入中国市场，由于对整个市场的陌生以及理解不透彻，造成了很多失误，现在意识到自己的弱势以后，因为中国市场的庞大，市场竞争的激烈迫使他们不可能一点点再建一个网络。以飞利浦为例，飞利浦开门就时运不佳，第一财季的销售收入大幅下滑35％—50％，此后一直没有缓过劲来。在中国市场，最具潜力的手机领域，去年它不但没有实现10％的市场目标，而且把手机芯片设计部门卖给了浙江一家民营企业-华立集团。在飞利浦最早进入中国、也最具有竞争力的照明产品市场，它正受到世界头号公司美因通用电气的挑战。所以利用现有的国内企业的网络资源是对他们而言是现阶段最好的销售途径。而这对于tcl销售公司这样的掌握庞大销售网络又有充足的销售经验的公司而言，无疑是掌握合作主动权的大好时机。
机会（o2）消费者的消费品位走高
可支配收入的增加和消费数额的加涨把消费者的着眼点从完全集中于价
格开始转移到产品的外观包装、内在功能特质，消费者在商品需求上的个性化和层次化特征更加明显。由于居民生活水平提高，居住条件改善，居民对彩电、冰箱等家电商品的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，与房间其他物件的协调性并重需求转化。普通低附加值的家电供大于求的现象严重，高端个性化、技术含量高的家电则热销，并将成为未来市场的主导产品。这就为销售产品
的差异化铺平了道路。
威胁（t1）与现有供应商的合作并不久长
2007年4月，tcl与日本松下达成协议，合作内容之一就是松下可以利用tcl
在中国庞大的销售网络出售产品。但据了解，双方目前达成的销售意向也局限在几个偏远省份。而在与飞利浦的合作中，明显充满了空间上与时间上的伏笔：首先飞利浦向tcl买路，但愿意买的路还只是位置偏远的小路，通向北京、上海、广州等地区的大路，也就是所谓的一级市场，这些能方便树立品牌形象和带来高端利润的市场，飞利浦是一定不会让别人代步的。 其次，双方承诺不与第三方合作的时间范围仅限于“今年内”。这就意味着这种合作只是一个暂时的、阶段性合作。因为一旦松下或是飞利浦依赖经销商，在二三级市场建立了销售网络，并学会了如何掌控，或者出现了规模更大的全国性经销商和家电零售商，合作便会终止。
威胁（t2）竞争日趋白热化
目前国内家电企业掀起了一股通过整合销售渠道来降低营销成本、提高营销
效率的思潮。几乎所有人都将渠道作为获取竞争力的主要力量。经销商的激烈竞争使行业越来越规范成熟，家电连锁零售业的影响力也日益强大，那些没有自建销售网络的企业将与商业资本紧密合作，作为提升渠道质量的捷径。在成都和重庆，科龙就与当地的商业巨头成立合资的销售公司。很多企业成功地降低成本，并增强了渠道控制力，比如创维。
同时商业资本尤其家电连锁超市的迅速发展也是tcl销售公司的一大威胁。
五、对TCL渠道变身之路的战略建议
5、1把握时机抓住市场主动权，塑造独立企业形象战略
如前文所分析的，现有合作伙伴对市场控制力较弱，竞争对手实力还不是很强，而与之相较的是tcl已拥有了广泛,高效的营销网络，较高的企业知名度，较强的营销能力。规模以及经验上的优势归根到底是在时间上的优势，tcl 比对手快跑了几步。因此在未来的战略中tcl应牢牢把握时机，把自己的优势做大做强。 通过对市场的加强管理与控制，在竞争对手还沉溺与价格大战之中时，利用已有的健全的营销网络在一级，二级市场上走差异化的齿轮组战略（上文已有论述），争夺未来市场的主导权，在三级，四级市场上则继续推行规模化战略，在对手之前抢占更多的市场分额，同时也要注意将其逐步向差异化的方向引导。 在现有的形象塑造基础上，打造自身的企业形象与品牌，塑造独立的第三方经销商的形象，既要依托集团的影响吸引买方，又要逐步削减集团一贯的强势作风给现有及潜在供应商的不良影响，这是一个极微妙的过程，不是能够一蹴而就的，它是tcl销售公司在未来发展过程中不可忽视的一个战略。
5、2优化渠道平台支撑，提高分销能力战略
TCL销售公司从成立至今已有30年，多年的市场运做已经积累了产品分销的丰富经验，并且在资金流、物流、信息流建设等方面已初具雏形。按照tcl集团早年提出的“航空港”建设目标，也与目前的运做方向基本一致。tcl销售公司要成为能同时承载多种产品销售的公用通路，其三流建设必须达到很高的水平。2002年tcl销售公司提出了“三通道、两平台”建设的方针（在三流基础上加上客户资源、人力资源平台），其目的也是为了打造渠道的平台支撑能力，最终强化其核心竞争力。前期tcl自身多元化产品在销售公司的运作尚且不是十分理想，其它品牌产品的进入就面临更多的技术障碍。因此如何在最短时间内构建强大的渠道支撑平台和高效的运行流程是tcl销售公司是否能建立核心竞争力的关键之一。tcl销售公司在保持前端活力的同时要重点加强其资源整合能力，正如八路军在进入解放战争的时候要加强运动战、正规战一样，家电销售业已经进入了规模化、军团化战争阶段。tcl销售公司目前的组织架构并不十分清晰，各系统间的运行协调也显得效率不高。因此尽快的进行流程重组、资源整合是当务之急。
在物流建设上，海尔的物流公司模式就很值得借鉴，tcl不一定也要自建物流公司，但可以采取入股物流公司的形式。在资金流建设上，进一步减少结算点，加强银行结算速度，加强资金的集中统筹管理，同时在模式上要考虑到以后新进入产品的可拓展性和可操作性。信息流建设方面，tcl销售公司自建的信息系统目前并没有很好的发挥其延伸作用，这要求整个网络的进一步it化和员工的相关培训作为基础。在客户资源管理方面，tcl销售公司已经付出了一定的代价，部分客户资源已经遭受竞争对手的蚕食，现在重新重视这一块为时未晚。至于人力资源，tcl销售公司可以说是家电销售界的“黄埔军校”，近年来随着销售网络高速发展膨胀时代的过去、机会的减少，已经造成了大量优秀人才的流失，而人才是构成核心竞争力的关键因素。tcl销售公司必须改变过往的人才战略和完善激励机制。 以上系统改造的完成速度和程度将直接决定tcl销售公司的未来分销能力，从而决定了未来核心竞争力的形成与否。 5、3制衡供应商战略
供应商的合作的并不久长，是tcl的一大隐患，那么如何才能控制住供应商： 首先就是以丰厚的利润回报来吸引他们，商战中没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益，tcl若能在销售中做出高绩效，自然就能使合作继续保持下去，至于怎样才能做到高绩效，本文前两个建议性战略中以有论证，此处不再赘述。 其次要利用现有供应商与竞争对手的弱势，先下手为强，借助现有供应商对本公司营销网络的依赖，通过销售其产品，熟悉和洞察产品的性能和技术奥妙，促进自身产品的升级换代，达到技术上的牵制作用。通过双方之间资本联姻，股权合作，加深彼此之间的联系，形成利益共同体，为今后的合作铺平道路。 再次，在自身做大做强的基础上，吸引更多的供应商与企业达成合作。供应者多了之后，由于彼此之间的制衡，就会产生囚徒困境效应，相应的就会降低供方讨价能力，自然对企业的威胁也就变小了，而对本企业来说不仅有更多的选择余地，而且也提升讨价能力，可以为本企业增夺更多的利益。当然做到这一点的前提就是企业自身实力的提升，而就目前而言这只能是未来的长远战略，但tcl可以此为目标，推进自身发展
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