（数据来源：申通财务部门2008-2010年报表整理所得）
结合上图3.2可以看出，2008-2010年申通快递的物流成本中，人工费用与运输费用为最主要的物流成本构成，在三年内连续增长。而装卸、仓储及装卸成本、理赔费用、包装成本相对较好。从上述分析中可以看出，在2008-2010年这一阶段的成本控制中，申通的物流成本并没有显著下降，甚至在一些主要成本上，其成本有较为显著的增长趋势，说明该阶段申通的物流成本控制存在一定不足，需要进一步改进，才能够更好的达到物流成本控制的目标。
（二）2011-2013年申通快递物流成本控制的改进效果
2011年开始，申通快递物流成本控制进入改进阶段。申通快递的物流成本控制，在其物流成本的主要构成要素和影响要素的充分分析和重视基础上，通过各构成要素的局部控制和物流环节的综合性系统设计，同时进行物流成本的局部控制和综合性控制，分别在物流成本的各形成环节进行具体控制，并通过系统化的事前、事中和事后控制保证物流成本控制的良性循环。
（1）事前控制：由于控制前期成本预算标准不科学，所以通过对物流活动开始前影响物流成本的主要因素与条件的分析，进行成本预测和决策，制定最优的降低物流成本的措施，确定目标期内的物流成本及控制手段②。主要通过消除无附加价值的物流作业、选择最优物流作业链，和改善物流作业的效率等完成事前控制的目标。
（2）事中控制：通过关注和分析物流活动进行中的成本构成及变动情况，及时的分析其主要原因，并采取相应的手段以保证物流成本控制目标的实现。重点关注物流的单个或部分环节中费用支出的策略选择，将物流成本的使之控制落实的物流活动进行的各主要环节，也就是上文所分析的局部控制方法③。其控制手段包括：
①运输成本控制：申通快递在企业采购、销售及配送等的运输环节，针对主要的固定成本和变动成本制定运输成本控制方案。慎重考虑运行时间、线路、使用效率等因素，综合其他成本因素选择运输工具机最优运输方案。运输成本的控制主要集中在运输时间、运输的准确及安全性、运输批量水平这三个层面，并借助运输外包将企业控制不佳的运输成本部分转移到专业物流公司，达到资源优化的目的，同时达到降低企业综合成本的效果。
②配送成本控制：申通将其物流配送中涉及的主要因素进行总结、归纳和分析，着重
②
邓伟，何翠娟，邓义宁．中国物流成本控制研究现状综述[J]．职业圈,2012（4） 赵宏志．物流成本管理[M] ．北京：清华大学出版社，2010：192
③
关注供货地与配送中心的运输成本、配送中心到客户群的配送成本及人工和管理费用，重点加强配送环节的计划性管理，选择最优配送方案在满足对方要求的前提下，更好的保证配送环节成本控制目标的实现。
③包装费用控制：在包装费用的控制上，申通重点关注包装的标准率及运输中包装材料的耗费程度。在包装材料的选择之前进行合理的经济分析，融合成本核算方法降低包装费用；并着力开展旧包装的回收再利用，降低新包装投入并适应当代社会节约资源及环保的相关要求；将包装的尺寸标准化以优化机械化包装的效率并节约包装的人力消耗、提升机械效率等。
④装卸搬运成本控制：申通以优化储存物资管理、降低装卸的商品损坏率提升装卸时间为核心内容。主要的控制手段包括对装卸搬运设施进行最合理选择，并结合财务分析方法，科学的选择人力及物力资源进行自动化搬运设施的操作；加强监管，避免机械设备的无序或低效率运行，合理制定装卸流程及作业流程，尽量缩减装卸次数及操作距离，从而提升装卸物资的纯度并消减无效搬运等。
⑤仓储成本的控制：申通通过对仓储成本的全面分析，明确了采购及仓储环节涉及的仓储成本并对此进行有效的控制。其控制的着力点集中在简化出入库流程，有效缩短仓储时间提升仓库的利用率。主要的控制手段包括仓储管理的信息化系统建设，降低人为失误并提升操作效率，并结合订货的批量控制及库存控制方式，实现仓储管理的优化，并最终实现了仓储成本的有效控制。
（3）事后控制：申通设立合理的奖罚机制，将物流成本控制的思想以奖罚制度直观的融合在企业氛围中，以物流成本的考核、评估结果设定对应的奖罚机制，以促进物流控制手段的发展。并且通过物流成本的事后考核与评价，可以有效及时的对结果与目标之前的差距进行分析，寻找控制手段失灵的原因及总结控制手段效用发挥的关键，将物流成本控制的事前、事中及事后环节有效的联系起来，形成系统的管理体系以更好的促进未来物流成本控制的发展。
从2011年开始，申通快递在发展中注重加强物流成本控制机制的建设与执行，这使得该快递公司在2011-2013年的物流成本得到了一定的控制，物流成本增速放缓并且显著低于主营业务收入增长，这表示该企业的物流成本控制机制较为合理。
由图3.3显示，在2011-2013年申通快递借助于物流成本控制系统，将物流成本逐步控制在合理范围内，逐步低于主营业务增长率，这对于申通快递的盈利改善有着重要意义，所以我们需要对申通快递物流成本控制的相关方法进行系统的分析和总结。
9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 物流成本增长率 5.30% 3.40% 3% 6% 7.90% 2011 2.90% 2012 2013 主营业务增长率
图3.3:2011-2013年申通的物流成本及主营业务的增长率对比
（数据来源：申通财务部门2011-2013年报表整理所得）
四、 申通快递物流成本控制的经验与启示
通过上文对申通快递物流成本控制的分析，可以看出其局部物流成本控制与综合物流成本控制是一个有机的组合，两者缺一不可。局部物流成本控制属于综合控制的事中阶段的具体方案，而事中与事后控制分别决定这一阶段具体控制手段的正确性及未来发展的可能性。在申通的物流成本控制活动中，申通快递物流成本控制从失败转向成功的根本在于其正确的物流成本控制理念，合理的预算机制，全流程的物流成本控制机制，有效的成本控制激励和监督系统等配套机制，这些经验对于我国其他快递企业的物流成本控制有着重要借鉴价值。总结而言，申通快递物流成本控制的启示包括：
（一） 加强成本控制理念的全面贯彻
成本控制是不同于成本管理或者单一降低成本等理念的现代化成本管控机制，只有正确的认识成本控制的理念，明确成本控制的内涵及原则，结合企业实际构建成本控制机制，才能够真正达到成本控制的目标。而从2011年以来，申通快递公司领导非常重视申通快递的物流成本控制，经常组织员工学习相关物流成本控制知识并进行相关考核，逐步改进企业管理者与员工对物流成本控制的正确认识与重视，在科学全面的成本控制理念基础上形成有效的物流成本控制改进策略。此外，申通快递在物流成本控制中，开始逐步重视资金总量预算。在进行物流成本预算时，注重权衡风险与报酬，认真主动地处理好与业务预算的协调关系。一方面根据企业的实际情况控制财务风险，安排好企业的资本结构，选择适
当的负债比率；另一方面要考虑日常业务情况，合理安排资金的使用。保证资金总量预算的科学性、合理性、原则性和可操作性④。为调动各部门的积极性，建立奖惩制度，它是以预算成本极其指标分解体系为标准，对企业的实际成本完成情况进行考核，通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起⑤。在考核中，首先做到内容全面，所有部门和产品都要纳入考核范围，其次要坚持“三不”原则，即不迁就、不照顾、不讲客观，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律工资抵扣，只有这样，各部门才能有效配合。
（二） 构建完善有效的预算机制
成本控制开始于事前控制，要想有效的实现在成本发生前对成本的有效控制，必须构建合理科学的预算机制，以约束即将发生的物流成本。而申通快递注重在物流成本控制中注重构建有效的预算机制，重视建立财务预算执行的有效组织基础、执行准则等，才能够促使企业物流成本的控制指标在预算体系下获得更好的执行，这为其实现物流成本控制的优化和控制效果的稳定性奠定了良好基础。
首先，提升企业全流程预算。申通快递注重优化整个作业流程的衔接，并将企业会计部门的历史数据与各部门的市场预测等进行有效组合分析，从而形成对快递服务整体流程的最优成本支出的测算，提升企业全流程预算为基础的全流程成本分析和成本控制等，逐步逐步提升财务预算的执行效果。例如，对于物流成本预算的执行，重点结合仓储、运输、配送等部门组成有序的价值分析链条，为企业设计合理生产预算并执行合理生产预算奠定组织基础等，引导财务预算在相关价值链执行中能够更高效的完成，发挥其对企业资产管理的效果等。
其次，注重提升快递企业各部门的协作能力。提升快递企业各部门的协作能力为企业财务预算的监督实现奠定良好的基础，需要借助现代化技术，加强企业内网建设，或者利用企业QQ群等，及时发布部门信息数据，形成各部门信息的技术互动，才能够促使整个作业链内部的信息流动效率改进，促使企业各部门能够更好的进行协作，促使作业链优化并实现预算制度执行的较好效果。这需要注重设定明确的部门预算制定流程，并由专门的部门人员从事信息的收集、发布与分析工作，为财务预算执行奠定良好基础。
再次，构建有效的预算监督与激励机制。快递企业生产发展的内外部环境不断变化，这要求企业的财务预算制度也能够不断改进。这需要快递企业建立有效的监督反馈系统，
④
宋秀英.物流仓储管理机制优化策略[J].中国商贸，2012（11） 刘玉美，潘平．中小企业物流成本控制研究 [J]．企业管理,2011（6）
⑤
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