基于平衡计分卡的绩效考核体系探讨

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基于平衡计分卡的绩效考核体系探讨

作者：陈洪进

来源：《商场现代化》2010年第35期

［摘要］本文通过分析绩效考核体系的演变，介绍了平衡计分卡理论的发展历程与核心理论，进而提出依据盈利模式、财务目标、职能策略进行战略目标层层分解的方式，从而实现基于平衡计分卡的考核体系的建设。

［关键词］ 绩效考核 绩效考核体系 平衡计分卡

从管理学角度看，绩效是组织为实现其目标而实现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效考核是考评主体根据工作目标或绩效标准，运用科学的考评方法，评定被考核对象的工作完成情况、工作职责履行程度和个体发展情况，并将评定结果反馈给被考核对象的过程。对于企业和员工而言，只有对绩效做出公正的评估，并以此为依据进行赏罚，才能充分激发和调动员工的积极性和创造性，实现企业目标任务。 一、企业绩效考核体系的演变

绩效考核是企业管理的一个重要内容，是企业利益相关者及时评价、总结企业经营管理，采取措施实现目标的重要环节。随着社会的发展，企业外部环境的变化，企业绩效考核的目的、主体不断改变，绩效考核的方法、体系也不断发生着变化。纵观企业的绩效考核发展过程，可以概括出三个阶段：

1. 以成本考核为核心的绩效考核体系

19 世纪初～20 世纪初，由于社会生产力水平较为低下，产品供不应求，因此企业经营以成本降低和产量最大化为目标。企业的组织形态在以业主制和合伙制为主，其所有权与经营权高度统一，企业绩效考核主要服务于投资者，其考核的核心是成本。

与企业绩效考核的需求相适应，会计技术的发展为考核体系提供了基本的工具和手段。19世纪末，随着企业产品品种的增加，其耗用资源种类趋于复杂，成本会计得到迅速的发展。管理者根据各自的行业特点，先后建立了对应的绩效考核指标，用于评价企业内部的生产效率，如每吨公里成本、销售毛利等。此后，管理者又将数量标准扩展为每小时人工成本、单位产品原材料成本等价格标准，进而建立了产品的标准成本。标准成本法为作为先进的绩效评估方法，开始注重事前预算、事中控制，以达到成本控制的目的，反映了管理观念的革新。 2. 以财务指标为核心的绩效考核体系

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20世纪初～20世纪90年代，资本主义经济由自由竞争发展到垄断竞争，企业经过纵向和横向联合，出现了控股集团等复杂的组织形态。成本与产量的关注度逐渐降低，利润最大化虽然依然是企业的主要目标，但不是唯一目标。由此衍生了以众多财务指标为核心的绩效考核体系。

以财务指标为核心的绩效考核体系主要体现在运用各种财务指标对企业资本增值能力、营运能力、偿债能力以及发展能力等进行计算、分析和评价。这一时期影响最大的是杜邦财务分析体系。该体系最早由杜邦公司经理于1919年提出。它利用各种财务指标之间的相互依存、相互联系的内在关系，从核心的净资产收益率指标出发，通过对影响此指标的各因素的分析，达到对总体财务和经营状况进行评价和考核的目的。

20世纪80年代至20世纪90年代，很多公司意识到过分偏重短期财务业绩会导致企业在竞争中处于不利地位，于是开始将考核的目的更多的转向企业长期竞争优势的形成和保持上，非财务指标如产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等开始作为财务指标的补充纳入考核体系。

3. 以综合竞争能力指标为核心的绩效考核体系

进入20世纪90年代，随着信息技术的迅猛发展,世界经济一体化进程的加快，企业运行的环境在空间和内涵上出现了巨大变化。企业的活动日益复杂，除投资者之外，还出现了许多重要的利益相关者。而财务指标只代表了投资者的利益，却体现不出利益相关者的满意程度。 同时，随着技术革新的加快和全球化竞争的加剧，企业建立在有形资源上的竞争优势难以保持，管理者越来越倾向把一些无形资源，如创新能力、服务质量、员工士气等作为长期竞争力的可靠来源。但是，传统的会计系统主要是一个实物支持系统，不能反映众多无形资源的价值。

另外，为了赢得竞争优势，企业开始注重核心竞争力的形成和保持，而核心竞争力涉及多方面的因素，如产品质量、市场份额、客户关系、创新能力等。企业绩效评价与考核必须充分体现这些相关因素。

这些重大的变化迫使管理者开始寻求新的绩效评价与考核体系。由此企业绩效评价与考核体系以综合竞争能力考核为核心，沿着两个方向进行创新，一个方向是财务指标的创新，如EVA（经济增加值）等；另一个方向是非财务指标的创新，如卡普兰和诺顿的平衡积分卡、德鲁克的目标管理、霍尔的四尺度论、克罗斯和林奇的等级制度等。 二、平衡计分卡理论概述

平衡计分卡（Balanced Score Card）源自Robert Kaplan与David Norton于90年所进行的关于“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系项目，并已经发展成为企业进行战略管理的工具，在企业经营管理中发挥着非常重要的作用。

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1. 平衡计分卡的发展历程

1987年，ADI公司在制定战略的过程中，首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后在公司的使命、价值观与愿景的指导下，根据利益相关者的“利益”分别设定了战略目标,并明晰了3个战略重点；为了确保战略重点目标的实现，将关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此产生了第一张平衡计分卡的雏形。

1992年，Robert Kaplan与David Norton在>上发表了《平衡计分卡：驱动绩效的量度》，在ADI与其他公司的实践基础上，形成了平衡计分卡的理论。提出用财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）的四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效，以改善传统的财务评价模式无法评估企业前瞻性的投资的情况。

1993年Kaplan和Norton发表了《在实践中运用平衡计分卡》，将平衡计分卡延伸到了企业的战略管理。之后，随着实践与理论的发展，提出采用《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》来描述、规划集团战略；后期进而提出构建“战略中心型组织”以系统地描述、衡量和管理战略。 2. 平衡计分卡的核心理论

作为战略管理的工具，平衡记分卡把战略置于公司管理的核心地位，描述了战略在企业各个层面的具体体现，统一了各层管理者对战略的认识；作为绩效管理的工具，平衡记分卡克服了单纯使用财务指标进行管理的局限，有效地向管理层传达了未来业绩的推动要素。平衡计分卡通过紧扣战略目标的财务、内部流程、客户、学习与成长四个维度，全面均衡地建立企业长远发展的促进机制。

在财务层面，平衡计分卡的目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题，表明企业的努力是否对企业的利润产生了积极的作用。财务性指标是企业绩效考核的传统指标，其它三个方面的改善都必须反映在财务层面的指标上。即质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果，因为企业经营的本质是 “利润最大化”。因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。衡量财务层面的指标主要包括：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

在客户层面，平衡计分卡的目标是解决“顾客如何看待我们” 这一类问题，体现了企业对外界变化的反应。通过顾客的眼睛来审视企业经营，从时间、质量、服务和成本等方面关注市场份额、顾客的需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客，产品价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。衡量客户层面的指标主要包括：市场份额、顾客满意度、客户稳定率、新客户获得率等。