奥康企业经营管理分析报告 - 图文

奥康企业经营管理分析报告

3.人力资源管理问题

人力资源是企业资源中最重要、最活跃的因素，是企业成功的关键所在。纵观世界成功企业的发展历程，可以发现他们都认为人力资源管理是企业管理的核心所在。在人力资源管理方面，奥康的目标是建立一支适应各岗位要求的员工队伍和塑造以能力为基础、以业绩为导向的企业文化。奥康的用人原则是个人道德品质是人才选择的一个重要基准。“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；无德有才，坚决不用；无德无才，不可留用”。奥康对员工的态度是是1)提高员工素质，拓展员工发展空间，充分实现员工的价值既是公司持续发展的需要，也是公司发展的目的之一；2)富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是公司的最大财富。在人力资源管理的激励员工原则方面，奥康秉承着鼓励为主，批评为辅。薪酬方面奥康是按贡献分配、效率优先、兼顾公平。

4.质量管理问题

质量管理是“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”，具有明确的质量方针、目标和责任，并借助质量体系中得质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等手段来实施的全部管理职能的所有活动。质量管理是企业管理的中心环节。在质量管理方面，奥康是非常的全面的，且通过了ISO9000认证。奥康严把进料关，按照产品设计要求，选择在全国同行业中久负盛名、质量稳定的皮料厂家，定点采购，先检验后使用，先小批量进货后大批量生产，从而杜绝了因材料毛病而出现质量问题。在工序方面，奥康也不马虎，采用一套高效能的全流程管理方法，在生产工艺流程中，每位流水线操作员工都是“质检员”，发现上道工序流下的半成品不合格，坚决予以返回。在质检方面，按照流水线工艺要求，在流水线上分为若干段，每段设质检员，对半成品进行目测、机测，发现问题，层层分析原因，追根究底；对不合格品认真处理，做好记录，进行标识隔离，分析情况，或报废，或返工，但绝不返修，杜绝不合格品流入仓库。而售后服务是产品质量的延伸，奥康集团采用了高科技防伪系统——全国电码防伪网络。消费者在购买“奥康”产品时，先要认准奥康电码防伪商标，只要将该商标上的涂层刮开，就可以看到一串数字组成的密码。可以利用先进的数字防伪技术，查询自己的产品是否为正品。同时，公司专门设立了售后服务电话。由专人值班受理消费者提出

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的各种问题。发放产品信誉卡，实行质量“三包”，对在限期内出现的问题，根据实际情况予以包修、包换或包退。超出“三包”期限的，也将继续跟踪服务，真正做到尽善尽美的服务，让顾客满意。

5.财务管理问题

投资管理：第一，危难与机遇是对孪生兄弟。不久前，国务院已再出刺激经济的十项重磅措施。会议确定的一系列投资安排，初步匡算将在2010年底之前需投资约4万亿元。这对于扩大内需、拉动经济增长、促进产业结构调整，将起到直接刺激作用。第二， 逆境中，迎难而上1) 在品牌上，除在年初与意大利知名品牌万利威德(VALLEVERDE)达成战略合作外，奥康还将优化自身品牌，积极同国内、外知名品牌竞合。2) 在资本上，10月18日以奥康为主发起人的永嘉瑞丰小额贷款股份有限公司的成立，标志着奥康资本将在竞合理念的主导下，与金融机构共存共荣。

财务分析各项指标:财务分析报告内容遗漏数量，出现分析差错的项目的数量，建议质量；部门费用控制情况；控制本部门的费用支出；部门费用支出控制在预算范围内；集团投资项目可行性论证的科学性和有效性；为集团投资项目提供具体、合理、科学的财务可行性分析；因采纳此方案造成的实际损失（未取得应得利益或产生额外损失）不超过总投资额的比例；保证财务报表按时保质完成；按月、季、年度及时、准确上报财务报表的情况。

6.企业创新问题

创新既是现代企业发展的动力，也是企业存在的基础。企业创新由制度创新、管理创新和技术创新组成。“世界上唯一不变的就是变化，变革是奥康的唯一出路。”王振滔表示，“管理创新永远不会停止，奥康就是在这种‘破坏式变革’中不断扬弃和调整，从而寻找到不同发展阶段最适合自身发展的管理模式。”

和众多民营企业一样，家族成员在奥康起步阶段扮演着非常重要角色，但随着规模不断扩大，家庭式管理的弊端就显现出来了。在很长一段时间里，王振滔都陷于调停家族成员纠纷的琐事当中，成了不折不扣的“消防员”，根本无暇顾及其它。1994年，王振滔的大多数亲戚离开公司，从经营者变成单纯的股东，股东所有权与企业经营管理权相分离，血缘关系不再阻碍企业发展，为奥康进一

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步扩大发展奠定了坚实基础。家族管理问题解决后，为进一步规范内部管理，提高管理水平和效率，促使管理从粗放型向精细化转变，奥康集团逐步制定了一套较为先进而完整的管理制度和用人机制。全面引入绩效考核机制，对全体员工明确岗位责任，定员定岗，指标量化，予以严格考核，结果与个人收入直接挂钩，有效地提高了员工的工作效率。

与此同时，奥康集团在管理模式和管理理念方面，不断进行创造性的管理变革。1995年，为进一步整合资源，加快现代企业制度建立步伐，不断深化内部管理体制改革，王振滔成功运作了10多家企业，组建了奥康集团有限公司。1997年，奥康又被国家工商局核准为全国无区域集团，逐步形成跨行业、跨区域、多元化发展的新格局，进一步推动了企业走向全国，做强做大。如今，奥康已经发展成为以制鞋为主业，涉足商业地产、生物制品等领域，下辖国内外18个子公司和事业部。1998年，随着市场竞争加剧，王振滔又审时度势，引进特许经营模式，大胆导入连锁专卖。是年1月，第一家奥康连锁专卖店，也是中国皮鞋业的第一家连锁专卖店，正式亮相浙江永嘉县上塘镇。星星之火，早已成为燎原之势，现已有近5000家连锁专卖店遍布大江南北。正是在这种“创造性的变革”之下，奥康的一切正在悄然改变。在“快鱼吃慢鱼”、追求速度的市场经济时代，探索民营企业的发展，以及国际化之路，光依靠一己之力，其过程是比较漫长，且不切实际的。这一点上，奥康集团也有自己的理念：管理创新是企业走向国际化的关键；智慧结构必须开放。对此，王振滔解释到：智慧结构就是指企业决策能否善于吸收外界的智慧源泉，奥康通过智慧积累，逐渐寻找到了适合企业稳步发展的新思路、新渠道。

四．对所存在问题的原因分析

1.战略问题分析

奥康的战略虽然多品牌多元化，但大多局限于中国西部地区或者借助村镇银行发展业务领域。在新的发展阶段，企业文化同样需要创新，需要丰富，需要完善，通过自己的总结与感悟的加深，让它使每一位员工爱益终身。同时奥康公司欠缺整理、提炼、宣传，进一步统一思想，增强凝聚力，仍然需要推动企业管理带来一定促进作用，为实现百年奥康的宏伟目标添砖加瓦。

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2.企业文化问题分析

在长期一如既往的文化熏陶下，导致与人员对其企业文化出现疲劳现象，积极性降低。对于低素质的员工而言，太官方化的企业文化宣传对他们没有影响力。企业文化虽然好，但一沉不变是无法长久立足的，需要跟随时代步伐与时俱进。

3.人力资源管理问题分析

奥康在人力资源方面注重于人员的“德”大于人员的“才”，认为能力可以培养，但品德必须高尚。现社会在有责任感的工作人员中，也需要注重人员合作精神，注重员工的学习能力和创新能力，空有品德理想抱负是不能满足当今社会需求的。目前皮鞋产业人才缺乏，企业缺少高素质中低层管理者和科技人才。

4.质量管理问题分析

虽然奥康在质量上把关严谨，但由于多元化的生产销售上，由于大批量出货数量的问题，导致与质量虽达到指标却也一定程度上仍有所降低，导致与顾客买到产品依旧存在不满意现象。

5.财务管理问题分析

在财务分析上，对报告的遗漏处理不是很好，总是忽略数量注重质量；在费用支出上也存在科学性问题，对实施方案的实际损失比例还需要改善处理。

6.企业创新问题分析

在长期家庭式管理的情况下，企业无暇顾及其他发展琐事，导致与股东和经营管理分离。此外，在追求速度的市场经济时代，民营企业发展单靠自己单枪匹马是不切实际的。

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