门未能很好地调控仓储成本管理的各项成本。仓储成本管理分别由企业单位、不同主管部门各自独立管理，各环节没有建立一个相互影响、相互牵制、相互约束的管理体系，以至于在成本控制管理中，各环节相互脱落相互独立，还有在仓储成本管理过程中，仓储部门的人员和产品出入库部门的人员没有相互协调好，没有及时的沟通的情况下，两边部门对人员的整体约束不够。在这样的前提下，很多产品入库单时候表现的异常困难，出库需要的时间久，或者要很多部分的协商协调处理后才能继续，无形中增加了各方面的成本，所以导致仓储成本随之提升，最后导致成本超过预算的情况发生。另外，在仓储成本管理过程中没有合理地储存、合理地保养、合理地采取相关安全防范措施，从而没有有效地防止货物发生损坏、变质、流失以及爆炸事故。 3.4激励制度不完善
德邦物流从招聘到员工培训，员工的岗位稳定，投入了大量的人力资源成本，包括招聘费用，培训费用等等成本的损耗。招聘成本是人力资源经理招聘选拔过程需要的费用;员工培训费用涉及到企业的人才学习的企业文化，知识管理，用在继续教育的专业知识的成本；离职成本指的是人员的成本要离开和候选人的重选需要花费的成本。这些费用不仅仅影响德邦物流利润，而且还会影响到公司的生产经营。企业激励制度主要体现在薪酬方面及员工的晋升体制方面。
首先，薪酬方面。薪酬是员工地位和荣誉的象征，一个员工的才能、积极性和贡献往往能够体现在其薪酬上。员工的薪酬问题始终是一个员工极为看重的问题。目前德邦物流的工作时间是不固定的，虽然公司规定的是八点半上班，晚上六点半下班，但事实上，几乎没有一个营业网点可以在六点半准时下班的，有的部门甚至到八点多还没有下班，然而公司却没有给予员工任何物质上的补贴或者说是加班费，所以工作时间冗长和工作时间的不固定是德邦物流的一块硬伤，正是这种自我利益和短期利益，企业利益和职工忽视的长远发展导致了缺乏安全对于员工来说，导致人才流失。
其次，缺乏明确的晋升体制。企业认识人才与企业的关系仅仅只是局限于劳动的薪水付出与回报的关系，而缺乏对员工的人文关怀，坚守自身狭隘的家族圈子，缺少留给才能突显的员工发展的平台，是员工难以产生对于企业的归属感，自然无法获得员工的忠诚，便会不可避免的人员流失，致使企业蒙受损失。现在，德邦物流公司更多的员工谋求的是发展空间、晋升方面。但是目前公司为员工提供的发展前景、晋升体制是非常有限的。
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第四章.德邦物流仓储成本控制优化方法与途径 4.1使用作业成本法，提高核算精确度
作业成本法简称ABC法，是根据“作业消耗资源，产品消耗作业”的原理，通过将企业各项活动分为不同的作业，对每个活动轨迹进行跟踪据此归集作业成本，并将其以各种合理、公平的方式分配至产品成本。在作业成本法中，可以直接分配给各个产品的直接资源直接计入产品成本，而无法直接分配的资源则可以通过资源成本动因、作业成本动因进行合理的分配。通过对各项资源成本的归集最终生成产品的总成本。
作业成本法的理论基础是产品消耗作业，作业消耗资源，从而导致成本的发生，据此可知作业成本法计算步骤主要可以分为两步。首先，将消耗的资源通过资源成本动因归集到每个作业中，形成各个作业的成本；其次，通过统计某种产品一共使用了多少作业，将单个作业乘以数量得出产品成本。具体如下图（4-1）所示。
资源 资源动因 作业中心1 作业中心2 作业中心3 产品1 产品2 产品3 作业动因
图4-1 作业成本法原理图
4.2健全企业仓储内部控制制度
企业应该把有关仓储的采购、验收、保管分开来，由不同的人去做，这样他们的工作职责分明了，才不至于有时账实不符，使得仓储成本管理发生混乱的现象发生。可以把这三项工作分成三个不同的部门，定时定点由不同的人来完成公司的仓储成本管理工作，三个部门形成相互制约的模式。这种模式的建立可以更好的完善企业内部仓储。
首先，建立并加强内部审计控制。德邦物流公司建立并加强内部审计控制，就需要建立自己内部的审计制度，并把制度落实到平时的工作中，监督各个部门严格按照制度的要求完
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成自己的工作。平时审计部门只对公司领导层负责，属于单独的部门，保持自己的相对独立性。在落实公司的相关制度时，要对企业会计的真实性做一个严格的监督和对公司最高领导人的回报。审计部门的管理人员也需要平时考核公司员工的绩效，及时从公司当中发现问题，然后解决问题，公司的损失就会相应减少。所以，加强企业的内部管理对仓储成本管理有着强化剂的作用。其次，不相容职务相互分离控制。德邦物流公司应该在仓储成本管理这个环节设置不同的职务，加大仓储成本管理人员的投入，明文规定他们之间不同的权利和工作职责。他们之间的工作相互分离，不相容，相互之间形成一个监督和制约。 4.3建立成本管理系统加强全面控制
成本动态管理系统，是企业在定下目标成本后，实时监控项目进程中的成本发生情况，并将其与计划中的成本进行实时比较，根据实际情况调整，将变动成本控制在原定的目标成本可变范围内。德邦物流企业的动态成本变动性大，往往会出现严重的超支情况，所以德邦物流企业应建立并实施成本动态管理系统，实时、系统、动态、全面地调控仓储成本管理阶段的成本发生情况。
在成本控制系统中，德邦有两种成本确定形式，一是集团按照财务部门编制的会计科目来编制总成本目标和单项成本目标，另外一种是根据项目需求摊派部门成本目标。而德邦的整个成本系统具体实施是，各部门按照自身情况编制独立的部门成本目标，并经公司管理层同意，上报区域成本管理部门审批确认后投入执行。在项目投入后，企业会安排专门人员分别负责已经发生的成本和待发生的成本管理，根据实际情况调整待发生的成本，并对比总结出成本的变动情况。再这过程中，企业要求成本管理部门与财务部门定期进行成本审核校对工作，一旦检测出重大的成本变动，必须及时查出成本变动的原因上报相关部门。例如提高机械化和设备的有效利用。根据物流企业的需求和经济实力，合理地选择购置装卸搬运设备，提高其机械化程度，在一些需要重体力装卸搬运的情况下，用机械去代替劳力，从而减轻劳动消耗。其次，合理运用装卸搬运机械自动化，加强装卸搬运自动化的衔接性，增强设备运行的连续性，减少人工消耗。最后，为了防止装卸搬运的机械设备出现故障后整个运作出现暂停现象，需要相关人员在一边监控，从而充分提高装卸搬运的效率。另外，要不断开发闲置的资源，提高设备的利用效率，将闲置的资源运用到市场中，实现资源的优化配置。 4.4完善企业人员的激励制度
首先，完善公司薪酬管理制度。第一，实行新老员工分级，适当提高薪资水平。德邦物流对仓储员工的薪酬水平放在整个薪酬市场中，只能算是中下游水平，加上经常加班，员工的工作很快会失去兴趣。该企业应该全面提高仓储人员的薪酬水平，使仓储员工部门的平均
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薪资水平至少达到同行业中该岗位的中等偏上水平，并且，薪酬的提高更应该倾向于老员工，应该规定这样的制度，在仓储岗位待满多久每月工资能够相应加多少的阶段涨工资法，让企业人员可以看到薪资在不断的提升中。第二，优化目前的薪酬结构。除了直接涨工资的方法外，可以通过合理设计薪酬结构，增加薪酬增长的层次，扩大加薪的条件范围。根据该公司仓储部门的实际情况和岗位的特点，可以将仓储部门同一个岗位的基本工资分为三到五个等级，如果新员工三个月正常转正的，给予优秀员工奖；公司每半年考核一次绩效，连续三年次绩效考核都为优秀，可以让其工资级别晋升一个等级，并且，考核的优秀与否知己影响员工的晋升。该企业实行上述考核式薪酬，不只能把仓储职员的关注点从职位提升引导到自身发展以及工作绩效的提升上来，另外还能给予绩效优秀人员非常大的薪酬上升空间。
第二，设计完整的职业发展规划。首先，制定合理完善的职业发展规划。如今很多职员都想得到全面的职业生涯规划，然后将其当做发展目标不断奋斗。强化仓储职员的职业生涯管理，是达到仓储人员职业发展需求的关键方式。在设计职业生涯规划之前，该公司必须认真检查自己企业在仓储岗位的晋升制度，因为晋升制度与职业生涯休戚相关。企业在开展仓储职员职业生涯发展轨道设置的时候，需要关注下面几个部分：第一，根据仓储人员开展职业生涯发展多轨制，需要增加弹性，更好的达到仓储职员的需要，不只要让仓储职员依照之前的仓储轨道前进，也要让其尝试向其他部分发展，另外鼓励仓储职员转入自己喜欢的领域；第二，该企业要全面思考企业发展和仓储职员的发展两部分情况，职业生涯发展轨道的设置不只要帮助企业得到长远的发展，还要满足仓储职员的自身发展要求；第三，职业生涯发展轨道要和仓储职员的薪酬联系起来，不同轨道同等级工资水平要保持一致，要依照仓储职员自身职位，职位了解程度和专业水平来明确工资级别。 第五章 结语
随着市场竞争环境的不断级联以及消费者消费需求的不断多样化，德邦物流公司要想稳定好目前的发展模式以及有进一步的发展，必须在仓储成本控制领域上多下功夫，不断提高优化配置仓储资源能力，从而早日实现高效率、低能耗、高质量与员工和谐相处的现代物流企业仓储成本管理模式，进一步促进企业在全国范围内的发展，目前德邦物流有限公司正在进行仓储改革，并取得了较为建筑的成果，在未来有望成为国人物流的第一选择。
参考文献
[1]高本河，唐玉兰.物流学概论.北京：中央广播电视大学出版社，2007.
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