第1章 战略管理和竞争力
1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程？ ①当公司成功制定并实施价值创造战略时，它就可以获得战略竞争力。
②超额利润是指超出投资者期望的可以在其他相同分险投资项目中获取的利润。
③战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协约性的约定和行动。 ④当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
⑤战略管理过程（P5）是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。在该过程中，第一步是对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。在公司内外部环境分析的基础上，公司可以制定愿景、使命并形成一个或多个战略。执行战略的过程就是公司 为获得竞争优势和超额利润采取一系列行动的过程。战略规划和执行的整合有助于提高战略行动的有效性，并最终获得积极的战略产出。
2、当前竞争格局的特点是什么？导致这种格局的两个主要因素是什么？
①竞争格局的特点——“超级竞争”：财务资金普遍匮乏，市场日益多元化，行业边界逐渐模糊，规模经济、大规模的广告预算等传统竞争优势的来源已经无法再有效地帮助公司获得超额利润，而且传统的管理思维模式也无法再帮助公司获得竞争优势。这种“超级竞争”不断升级，逐渐演变成一场以价格—质量定位、创造新技术、建立先行者优势、保护或渗入现有产品或市场领域为特点的竞争。
②行业和市场的全球化（全球经济），迅速而重大的技术变革，是导致当今剧烈变动的竞争格局的两大主要因素。全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司是否意识到这一点是至关重要的。技术的现状和发展趋势可以分为三类：技术扩散和突破性技术，信息时代、不断增加的知识密度。新技术的扩散缩短了产品的生命周期，把竞争优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术，虽然一项突破性技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。信息时代使正确、高效地获取和使用信息的能力成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源。在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。公司必须培育和获取知识，将知识与组织进行整合，以增强获取竞争优势的能力。
3、根据产业组织模型，公司应如何获取超额利润？（P14的模型）
产业组织模型的核心假设是，在进行战略选择时，公司的外部环境比公司的内部资源、能力和核心竞争力有更大的影响力。因此，该模型主要用来分析行业特征对战略选择的作用。按该模型的逻辑来分析，当公司处于有吸引力的行业中，成功实施了由行业特征所决定的战略时，公司就可以获得超额利润。
4、资源基础模型认为公司应如何获取超额利润？（P15的模型）
资源基础模型的核心假设是，与公司的外部环境相比，公司所拥有的独特的资源、能力和核心竞争力，对战略选择和运用有更大的影响力。当公司在一个或多个行业中利用有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的资源和能力展开竞争时，公司就可以获得超额利润。
5、什么是愿景和使命？它们对战略管理过程的价值是什么？
①愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所做的描绘。愿景形成后，使命则具体指明了公司现有的业务和想要参与竞争的业务，以及所要提供服务的顾客。
②愿景描述了组织的理想状态，勾勒出组织的未来，指明了公司未来几年的前进方向。同时有效地愿景还可以指引和激励员工。愿景还反映了一个公司的价值观和志向，公司希望以此来吸引每一位员工，甚至是其他利益相关者。与愿景不同的是，公司的使命更加具体。与愿景相同的是，使命也需要塑造个性，鼓舞员工，照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。
6、什么是利益相关者？三大类主要利益相关者是如何影响组织的？
利益相关者是指能够影响组织的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业绩拥有可实施的主张权的个人、群体和组织。
只要公司获得超额利润，它就拥有了能够同时满足全部利益相关者的最低利益的资源。然而，如果获得平均利润，公司则要妥善应对利益相关者，以继续得到其支持。如果公司连平均利润都无法获得，那么就要把不满意的利益相关者减少支持所造成的损失降到最低。
①资本市场利益相关者：股东和债权人都希望公司能使自己的财富保值和增值。预期收益与风险往往是成正比的。如果债权人的收益要求得不到满足，他们会对以后的借贷更加苛刻。股东可以通过其他方式来表达他们的不满，如：抛售股票。管理者面对的一个难题是，一些掌握公司主要股权的机构往往对应采取的行动存在意见分歧，因为有些机构希望获取短息收益，而另一些则更希望建立长期竞争优势。因此，管理者必须在不同股东之间进行协调，或者根据不同的目标对这些机构的重要性进行排序。
②产品市场利益相关者（顾客、供应商、社区、工会）：顾客要求得到物美价廉的产品，供应商则希望获得愿意一直支付高价格的忠诚顾客。尽管所有的产品市场利益相关者都是重要的，但是如果没有顾客，那么其他利益相关者的价值会大打折扣。因此，公司必须分析和掌握现有的以及潜在的顾客。社区希望公司能长期雇用本地劳动力，积极纳税，对社区服务不提过多要求。工会组织更加关注工作的稳定性与良好的工作条件。当公司的利润率在产品市场利益相关者和资本市场利益相关者支架达到平衡时，产品市场利益相关者的需求就可以得到基本满足。
③组织利益相关者：员工作为公司的组织利益相关者，期望公司能够为他们提供充满活力的、激励性强的、报酬高的工作环境。如果公司能够不断提升员工的技能，尤其是那些成为有效地团队成员所必需的技能，以及超出国际标准的技能，则员工对公司的满意度会大大提高。总体而言，公司员工的受教育程度和工作技能是影响公司的战略执行和业绩表现的竞争性武器。战略领导者想要获得成功，就必须有效地利用公司的人力资本。
7、应如何描述战略领导者的工作？
战略领导者是指来自公司不同层级的，利用战略管理过程帮助公司达成愿望、履行使命的人。总体来说，首席执行官有保证公司运用适当的管理过程的责任。当战略管理过程以道德的目的和行为为基础时，其有效性将会提高。当同时面对两个有吸引力的选择时，战略领导者在做决策时更需要权衡利弊。对战略领导者，尤其是首席执行官以及公司其它高层管理人员来说，对公司环境的全面分析，一贯诚实，与他人一起选择并实施正确的战略，都是非常重要的。
战略领导者需要预测战略决策的结果。为此，他们必须首先勘查与价值链活动相关的行业（包括上下游行业）的利润池。对战略决策潜在产出的预测，可以降低制定和实施无效战略的可能性。
有效的首席执行官和高层管理者应懂得如何对那些能够影响组织资源使用的人进行授权。战略领导者的决策和行动也会影响组织文化的塑造。有些组织文化也会成为组织的劣势，因此，战略领导者必须弄清公司的文化是否起到了积极作用，公司的业绩表现会受到这种文化的影响。组织文化和战略领导者的工作是相互作用的，文化会影响领导工作的结果，领导工作则有助于
形成不断发展的组织文化。在动态竞争环境中，战略领导者还必须具备很强的战略方向感。为了有效地应对环境变化，战略领导者必须进行思维创新，并促使组织不断创新。另外，战略领导者还要有全球化思维，也就是多文化管理思维。
8、战略管理过程的要素有哪些？它们之间的关系如何？（P5的战略管理过程图） 战略输入要素、战略行动要素和战略输出要素。
公司的战略输入要素为一个或多个战略的选择和执行奠定了基础。公司要想成功地应用战略管理过程，战略规划和战略实施必须相互融合。也就是说，在战略选择过程中就要考虑战略实施的问题，在战略的实施过程中也要思考战略的可能变化。（P23）
第2章 外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析 1、为什么公司研究和了解外部环境是非常重要的？
外部环境影响着公司的战略行动。外部环境给公司带来了机会和威胁，而机会和威胁共同影响着公司的战略行动。除了产业因素，外部环境还影响着公司战略竞争力和超额利润的获取。
2、总体环境和行业环境之间的区别是什么？为什么这些区别是重要的？
总体环境由社会中影响行业和公司的所有因素组成，分别是人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球化和自然环境。
行业环境是指一系列可以直接影响公司及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品以及竞争者之间的竞争强度。这五种相互力量的相互作用决定了行业的潜在盈利能力，反过来，行业的盈利能力又影响着公司战略行动的选择。
总体环境分析关注的是环境的变化趋势，行业环境分析的重点在于了解影响公司潜在盈利能力的要素和条件，而对竞争对手的分析主要是为了预测竞争对手的行动、反应和意图。公司通常无法直接控制总体环境因素，相反，这些因素却影响着公司的行动。只有将这三类分析结果有效的整合起来，才能改善公司的业绩。
3、外部环境分析的过程（四步）是什么？通过这一过程公司想要了解什么？ 外部环境的分析过程主要包括四步：
①扫描：扫描包括对所有总体环境要素的研究。通过扫描，公司可以及时发现环境中的潜在变化的信号，以及那些正在发生的环境变化。
②监测：监测通过对环境变化和趋势的持续观察来探索其中的含义。有效的监测要求公司能够明确重要的利益相关者，以及公司对利益相关者的信誉，并以此为基础来满足利益相关者的特殊需求。
③预测：分析师通过对扫描和监测得到的变化和趋势的分析，推断出未来可能发生的事情及其发展速度。
④评估：进行评估的主要目的是，判断已经识别出来的环境变化和趋势对公司的影响时间和影响程度。通过扫描、监测和预测，分析师对总体环境有了初步的认识，而评估就是要明确这些认识对公司有何具体意义。
通过外部环境的分析，公司可以识别机会和威胁。
4、总体环境的七个因素是什么？解释它们之间的区别。
①人口：人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分布等等
②经济：经济因素是指公司参与竞争的或可能参与竞争的经济体的特征和发展方向。一般公司更愿意在稳定的、增长潜力大的经济条件下进行竞争。
③政治/法律：指在某一领域，不同组织和利益集团相互竞争，争夺注意力，控制某些资源，寻求监督法律法规的权利，这些因素决定了国家间以及各种公司和当地政府间如何相互影响。从本质上讲，这些因素反映了组织如何影响政府以及组织和政府对战略行动的影响力。
④社会文化：与社会态度和价值取向有关。
⑤技术：包括所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度和行为。
⑥全球化：包括新兴的全球市场、不断变化的现有市场、重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。
⑦自然环境：指自然环境中潜在的和实际的变化，商业活动就是要积极应对和处理这些变化。考虑到全球自然环境保护的大趋势，公司应该意识到，生态、社会和经济系统中发生的变化是相互影响的。
5、五种竞争力是如何影响行业潜在盈利性的？请解释。
五力竞争模型包括：新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品以及竞争者之间的竞争强度。通过研究这些力量，公司可以确定在行业中的位置，从而使这些因素朝有利于自己的方向发展，或者避开这些因素的不利影响，获得竞争优势和超额利润。
①新进入者的威胁：新进入者会威胁到现有竞争者的市场份额，它们带来了额外的生产能力。除非产品或服务的需求增加，否则额外的产能会降低消费者的成本，从而导致竞争公司的收入和回报下降。新的竞争对手将迫使现有公司提高效率，并学习如何在新的领域进行竞争。新进入者的进入壁垒有：规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获得、与规模无关的成本劣势、政府政策和预期的报复。
②供方力量：提高价格和降低产品质量是供方对公司施加影响的手段。如果公司无法通过自身的价格结构来弥补由供方引起的成本的增加，那么它的盈利能力就会因供方的行为而降低。以下情形供方将更具议价能力：
A、与产品销售市场相比，供方市场只由少数几个大公司控制，市场集中程度更高。 B、供应商的产品没有很好的替代品
C、对供应商而言，行业内公司不是重要的客户 D、供应商的产品是行业内公司获得成功的关键
E、供应商产品的有效性增加了行业内公司的转换成本
F、供应商通过前向整合进入买方的市场而对公司造成威胁。
③买方力量：为了降低成本，买方会要求更高的质量、更高水平的服务和更低的价格。通过鼓励公司间的竞争可以达到这些目的。顾客在以下情形中具有更强的议价能力：
A、买方的购买量占整个行业产出的比例很大
B、买方购买产品的总数额占销售方年收入的比重很大 C、买方的转换成本很低
D、行业产品差别不大或者是标准化产品，买方可以后向整合进入销售方的市场而带来实实在在的威胁。
④替代品：替代品是指外部特定行业生产的，与本行业的产品和服务具有类似或相同功能的产品和服务。如果顾客的转换成本很低，甚至为零，或者替代品的价格更低而质量或功能却等同于甚至超过竞争产品，那么替代品就会给公司带来很大的威胁。在顾客认为有价值的方面（如质量、售后服务、位置）进行差异化，则可以减少替代品的吸引力。
⑤竞争者之间的竞争强度：由于行业中各公司是相互制约的，所以一个公司的行为会引起其他公司的竞争反应。通常公司会在顾客认为有价值的方面寻求与竞争对手产品的差异，以此来会的竞争优势。竞争的维度一般包括价格、售后服务以及创新。以下几个因素对竞争强度有重要影响：大量的或势均力敌的竞争者、缓慢的行业增长、高额的固定成本或库存成本、缺少差异化或转换成本低、重要的战略利益、高退出壁垒。
6、什么是战略集团？战略集团的相关知识对公司战略的形成有何价值？ 战略集团是指重视相似的战略维度，采用相似战略的公司。
在战略集团内部，公司面对的相同战略维度有：技术领先程度、产品质量、价格策略、分销渠道以及客户服务。因此，与特定战略集团的隶属关系决定了公司战略的本质特征。战略集
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