B公司对今年专用汽车市场的前景看好，根据销售部门的预测，今年的销量有可能比去年增加20%，B公司不想失去销售时机。
请根据以上情况进行计算分析，为B公司制定一份今年的库存控制计划。(基本要求：说明分析方法，列出计算过程和计划结果。)(5分)
车型 单价(万元) 去 年 销 售 实 绩 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 A 18 0 3 5 5 3 4 3 2 2 2 4 3 B 22 4 9 16 29 29 30 16 10 J2 6 14 29 C 32 3 10 24 45 72 36 25 18 19 42 17 0 D 45 2 4 18 25 42 21 12 8 10 9 11 16 E 50 0 2 4 3 4 2 1 2 1 2 4 3
(二)题目2
奥康集团创建于1988年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10.7亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业、中国百强民营企业，该公司产品获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。2002年据有关部门统计，奥康皮鞋市场占有率位居全国第二位。
1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的营销模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。这一套业务模式在奥康的发展过中起过比较重要的作用，因为这样做，总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的片面性，形成了公司总部“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。
1999年，奥康实行生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的“加工厂家”。这样，奥康的订单制、以客户为中心的业务运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的模式中，奥康还通过对其中的关键环节进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。
奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康产品“能流”、“速流”。奥康公司的目标是，奥康出厂产品要在三天之内就可以通过专卖店及商场专柜等终端出现在消费者面前，实现营销工作的第一步：“买得到”。
对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。对于这种类型的产品，就是比时间，比速度。奥康公司看到，对于一些畅销的品种，如果能抢先于竞争对手一星期上货、一个月出货就抢先占领了市场。对于市场管理的终极目的也在于此，如果产品慢于竞争对手一步，就会形成
积压。在一定意义上说，市场的管理说到底是对库存的管理。奥康公司传统的库存管理主要通过手工做账与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小规模阶段还能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对市场快速变化、皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时，库存处于警戒线后，必须在一个月后经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当想要进行调整的时候已经晚了。
为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立全国营销的分销系统，对每个分公司、办事处配备电脑，并与总部电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链，每个销售分公司的销售网点每天的销售情况就一目了然。无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反映，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国市场整体把握，把全国市场风险降低，提高整体的经济效益。在奥康的内部有一种共识：在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕是的信息贪污。为此，奥康总部专门设立了一个由20多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时，每个分公司、每个专卖店也落实专人负责信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集来自全国各分公司、办事处、一线的信息：在全国收集不同季节、不同类型的产品信息，并及时反馈到开发部门，为开发工作提供依据；常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则每天利用晨会对信息进行筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。公司还通过每天的《信息汇总》、每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯》、E-MAIL等载体将信息落实传达到相关人员，为他们的工作提供依据。每天全国每个专卖店、商场专柜都将当天的销售情况经由一定的渠道层级反馈到总部。为此，总部每天都能及时而又准确地了解到当天产品的销售情况，从而对市场做出迅速而又准确的反应。
根据以上情况回答下列问题。 1. 结合奥康公司所处行业的特点，针对奥康公司的“订单制\营销系统和目标，提出两种物流运作方案，说明物流运作方案的具体内容和根据。(3分)
2. 如何理解“市场的管理说到底是对库存的管理”。(3分)
3. 分析说明奥康公司信息系统的运行对其物流管理的影响。(2分)
(三)题目3
从20世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来的“几大件”变成了普及的物品，另一方面价格战直接成为利润下降的罪魁祸首。2000年，空调大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19%降至17.89%。彩电大战使四川长虹、深康佳净利润分别下降40.69%及40.53%，毛利率分别降至17.34%及17.28%，深康佳甚至出现了大额的亏损。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造，中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%，较之发达国家的企业，供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。同时，中国特定的历史国情，落后的基础设施、混乱的分销体系、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给企业供应链体系的成熟与完善造成了困难。
美的公司在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革
(MBO)的同时，用五年的时问进行了物流完善之路，首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。
空调、风扇是季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998-1999年开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源，初步改善整合物流环节中不合理方面，并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。
虚拟物流中心的主要工作包括：仓储整合：进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络：与第三方物流公司集中进行业务联系；在不改变签订的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理：物流业务流程及规范的标准化；制定流程、规章、职责等。在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。
2000年，在重整供应链的一系列的动作中，美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在当年也试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部三分之一的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理，主要包括：物流的全面整合集成化，包括发货运输计划整合和仓储整合；集中招标管理第三方物流公司，对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订；集成的IT系统实施应用，IT系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。
安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外部运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，一年下来可以节省几百万元。同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10%，全集团的仓储成本也下降了10%。
但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一。第三方物流公司的招标由总部和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表，共同起草竞标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评。从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台作保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样?来美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费。2002年11月1日，美的集团旗下的安得物流
公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”。安得供应链技术有限公司注册资金仅为160万人民币，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。
围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞；在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作：先进的物流规划——针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策略和方案，包括物流规范及流程改进：物流趋势分析；物流管理信息化、网络化：电子商务等的策划与实施；集团IT系统发展——在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。
根据以上情况回答下列问题。
1. 通过分析总结，说明美的集团公司物流管理系统变革的主导思想、基本内容、前提条件和优、缺点。(5分)
2. 在美的集团公司物流管理系统变革过程中，由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，所属安得公司还不能把整个美的集团的储运业务全部整合。美的采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一，试分析这一做法可能生产的问题，并提出对策。(3分)
3. 2002年11月1日，美的集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司\，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。简述“第四方物流”的含义，针对美的集团的物流管理系统，评价安得供应链技术有限公司业务定位的意义。(2分)
(四)题目4
F电器有限公司是1994年由日本S公司出资70%，中国M电子公司出资30%组成的中日合资企业。其注册资金为650万美元，投资总额为1300万美元，引进日本生产技术，以29英寸以上高清晰度、数字化彩电生产为主。公司1996年11月正式投产，年生产能力为29英寸以上彩电12万台。
F公司内销产品由Q公司负责销售和售后服务。投产前，公司已获得生产许可证和CCEE认证，设计和健全了完备的质量手册、程序文件和作业指导书，并计划两年后申请ISO9000认证。正式投产时，根据分阶段逐步国产化的指导思想，公司决定除显像管、外壳、外包装、说明书等印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外，其他零部件均采用进口材料，其中，外壳、外包装等难以运输的部件供应商都位于公司当地附近，如A工程塑料厂就是公司选定的一家电视机外壳供应商。
F公司采用严格的库存控制政策，未设立专门的仓库，不仅国内采购的大部品(如机壳、纸箱、泡沫垫等)的存量不得超过两天的生产量。而且合格成品只能容纳2—3天的生产量，因此要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分销商处。
F公司正式投产的第一个月，生产情况比较顺利。但在第二个月的一天却发生了一件意料之外的事情——A工程塑料厂向公司提供的一批29英寸电视机前框，被进厂检验室判定为质量不合格，无法交货。虽然A厂又立即送来一批，但发现仍然达不到要求。经过一天的几次换货后，检验员发现送来的电视机前框都不合格，存在着表面有较明显的悬浮粒的相似质量问题，估计原因是喷漆时粘附上灰尘所致。这样一来，就使得电视机前框库存无法按期进行补充。由于电视机前框的库存是以两天的生产量为限，因此，随着制造厂不断地生产和
领料，第二天仓库就开始告急。情况反馈到采购部门后，采购部门立即和A厂进行联络，才知道A厂在生产F公司的电视机前框、后盖等塑料件时。并非采用按订单每天安排生产的方式，而是按照备货型的生产方式，一次加工好约一个月的供货量，库存在仓库里，然后按日发货给F公司。由于同是一个批次生产出的电视机前框。所以无论怎样换来换去，问题都不会消失。A厂虽然同意了退货，并答应先放下为其他客户加工的任务，马上为F公司组织生产，但由于安装并拆卸类似29英寸电视机前框、后盖这样的大模具就要花一天的时间，注塑、喷涂、绢印、烘干等工序也需要一段时间，最终还是导致了F公司停工待料，并引发了有关人员的指责、争吵。
为了避免今后再会发生这样的问题，F公司总经理立即召集各有关部门开会，商讨解决问题的对策和办法，归结起来，有以下几种代表性方案：
方案1：目前的原材料、备品备件库存政策太严，库存水平过低，增大了企业停产的风险，不符合F公司的实际情况和企业所处的外部环境，建议对库存政策作出调整。
方案2：和A厂进行谈判，要求其把F公司作为特殊客户对待，或者必要时适当提高供货价格，以对F公司的订货采取每天生产、每大交货的方式组织生产。但采购部门认为，类似29英寸电视机前框、后盖这样的大模具，安装和拆卸要花很长的时间，A厂还要同时面对其他客户，这种要求是不现实的。
方案3：有人认为，如果这种部件的供应商不是只有一家，而是有多家，就不会发生这种问题。故建议多采用几家供应商，既可以防止因材料短缺而停产，又可通过招标竞争来获得价格好处。但采购部门说，在公司所在地附近只有A厂能加工 25英寸以上大屏幕彩色电视机外壳，其他厂距离较远，运输成本太高。另外，对品种多、批量小的F公司来说，每种不同外形机种对应一副模具，多一个供应商就意味着要多开一副模具，将得不偿失。
方案4：采取一体化战略，公司自行生产制造该部件。该方案虽然可以保证质量和及时供货，但也面临许多问题，比如需要进行新的投资，以建造厂房，购买注塑机，以及生产线配套建设：需要招聘和培训新员工，增加人工费用：生产技术特点和要求与电视机生产相去甚远，管理上也有较大差别；等等。
方案5：检验部门提出，今后在A厂每月生产F公司的产晶时。将自己的一个检验员派到该厂，以监督整个生产过程，及时判定产品合格与否。这样做，每月只需要去一趟，不仅使本公司化被动为主动，避免停工待料的发生，而且对A厂也有好处，可以消除因报废本量的不合格品而造成的材料浪费，提高用户的满意度，防止订单的流失。但这一方案需要A厂积极配合和响应。
根据以上情况回答下列问题。
1. 根据所提出的这些方案进行决策比较，评价各种决策的条件、效果和问题。(4分) 2. 根据掌握的情况试提出第六种方案，说明所提方案的具体内容和方法。（3分）
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