任正非—深淘滩低作堰

任正非—深淘滩低作堰

任正非:深淘滩～低作堰

深淘滩～低作堰～是李冰父子二千多年前～留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂～已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么,

李冰留下“深淘滩～低作堰”的治堰准则～是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理～远远超出了治水本身。

华为公司若想长存～这些准则也是适用于我们的。深淘滩～就是不断地挖掘内部潜力～降低运作成本～为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利～多付出一分钱的。我们的任何渴望～除了用努力工作获得外～别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策～就是饮鸩止渴。

低作堰～就是节制自己的贪欲～自己留存的利润低一些～多一些让利给客户～以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健～就是华为生存之本。物竞天择～适者生存。

中国企业的大差距: 不能完全职业化

我们从一个小公司脱胎而来～小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力

的影响～自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。

什么是职业化,就是在同一时间、同样的条件～做同样的事的成本更低～这就是职业化。市场竞争～对手优化了～你不优化～留给你的就是死亡。思科在创新上

的能力～爱立信在内部管理上的水平～我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距～必须持续的改良我们的管理～不缩短差距客户就会抛离我们。

我们面对金融危机～要有管理改进的迫切性～但也要沉着冷静～减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益～而做长期后悔的事。不能一边救今天的火～一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发～达到适用目的的原则。

在管理改进中～要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义～坚决反对繁琐哲学～坚决反对盲目的创新～坚决反对没有全局效益提升的局部优化～坚决反对没有全局观的干部主导变革～坚决反对没有业务实践经验的人参加变革～坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

我们不要忌讳我们的病灶～要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作～有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓～要更多的从管理进步中要效益。

我们从来就不主张较大幅度的变革～而主张不断的改良～我们现在仍然要耐得住性子～谋定而后动。

“投标～合同签订～交付～开票～回款”是贯穿公司运作的主业务流～承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设～是我们长期的任务。

由于我们从小公司走来～相比业界的西方公司～我们一直处于较低水平～运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO,平均回款周期,、ITO,存货周转率,较业界同行还有较大差距～库存和资金周转的改善和E2E,端对端,的成本降低有很大的改进空间～是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场～另一个业务流IPD,集成产品开发,是设计中构筑成本优势的主战场。

“灰色管理”是我们的生命之树

西方的职业化～是从一百多年的市场变革中总结出来的～它这样做最有效率。穿上西装～打上领带～并非是为了好看。我们学习它～并非是完全僵化的照搬～难道穿上中山装就不行,

我们二十年来～有自己成功的东西～我们要善于总结出来～我们为什么成功～以后怎样持续成功～再将这些管理哲

学的理念～用西方的方法规范～使之标准化、基线化～有利于广为传播与掌握并善用之～培养各级干部～适应工作。

只有这样我们才不是一个僵化的西方样板～而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多～就是照搬了西方的管理～而水土不服。一个企业活的灵魂～就是坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表示～就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走过来～依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化～但以流程化管理的内涵～还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”～基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令～来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式～它对打破部门墙有一定好处～但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞～流程化组织变成了一个资源池～这样下去我们能建设成现代化管理体系吗,一般而言～工作组人数逐步减少的地方～流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒地认识到～面对未来的风险～我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所