民营企业人才招聘问题与对策

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虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。该企业在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。

4.4.4 民营企业的人员流失严重并缺乏控制

民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%，流失的人才大部分是企业中坚力量，具备一定管理经验和专业技术特长。在民营企业中没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。该企业这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人员流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位且有泄漏公司机密的隐患。 4.4.5 对职位没有进行详细的工作分析

对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。该企业在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么部门塞就完事了，员工的工作都主管直接安排，偶尔调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单的面谈后，今后的工作全部由自己安排。

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4.5引起上述招聘问题的原因：

4.5.1 公司战略目标不明确

一些企业存在战略模糊，有的中层管理者认为战略是高层管理者的责任，而在人力资源开发与管理活动中，其基础应是企业战略目标，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源计划的前提是企业发展要有清晰的企业战略，其次才有执行层的人力资源开发与管理，比如人员需求计划、招聘计划、薪资计划等方面。而有些企业没有或者缺乏较明确的发展战略，对企业是走多元化战略还是创新战略，企业的工作重点是开拓市场、加强产品研发还是重在内部管理等没有一个清晰的认识。在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，把人力资源开发与管理放在次要的位置上。 4.5.2人力资源规划的调整跟不上企业外部环境的变化

权变理论告诉我们，管理行为要随着外界环境的变化而变化。保持人力资源规划的灵活性正是权变理论在人力资源管理方面的具体应用，它可以保证在环境出现某些变化时，各期计划能及时进行调节，从而加强人力资源规划的弹性。市场环境瞬息万变，人力资源部根据公司的年度发展战略制定出的本年度公司的人力资源规划也不是一成不变的。若企业外部环境如政治环境、经济环境、法律环境、技术环境、文化环境等一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标、人力资源规划的连锁变化。 4.5.3缺乏人力资源规划的专门技术人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一些企业把人力资源管理作为办公室事务性管理的一个方面，没有人力资源规划的专门人才，有的企业虽然成立了人力资源部，但其人员缺少公司发展所必须的视野，没有受过良好的培训，整体素质不高，缺少专业知识和技能。一位优秀的人力资源工作者要具有一定的专业素养，在处理人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利和员工关系等事务上有悟性和实战经验，而不是单纯依靠原理、技术或数据处理等相对以理论为主导的工作。 4.5.4薪酬结构不合理，付酬方式不当，激励作用大打折扣

薪酬结构中激励和保健因素没有很好地界定区分。不同类型岗位的薪酬单元组合比例不尽合理，有些技能操作人员薪酬中绩效部分偏大，而有些管理人员薪酬中相对固定部分偏大。这种薪酬结构缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，导致薪酬

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的激励作用无法充分发挥。薪酬结构中不设“工龄工资”，是为了鼓励员工在现行工作岗位上多担责任、多作贡献，彻底破除那种熬年头、混日子的思想，但工作年限和贡献积累与薪酬无关，却影响了相当一部分员工的积极性。从目前公司情况来看，无论是对高层决策者、对中层管理人员还是对普通员工，都还缺乏股权激励等长期激励手段；对高层、中层员工实行年薪制可以起到中期激励的作用，但对普通员工则只有当期激励的惟一手段。另外，有些企业年终兑现奖金占员工薪酬总额的比例过大，放大了薪酬激励的滞后效应，难以起到当期激励的作用。

4.5.5 处罚严重，员工职业生涯计划难以实现

民营企业在管理状态上；大致有两种情况：一种太缺乏有效管理；另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚扣款达当月工资总额的1／3。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。 一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发，显的不充分、用人制度不完善等有关系。 但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位，或者说企业从手及理会对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

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5．人才招聘对策

5.1 完善招聘计划，建立规范科学的招聘系统

人才招聘计划是企业人力资源管理的重要环节，是组织人力资源管理战略与运作的重要桥梁。它的目的是分析企业在不同情况下的人力需求，使企业内部有充足的人力资源保障，以实现企业长期或短期目标。招聘计划必须在认真分析企业内部的人力资源需求情况的基础上制定，一份完善的企业招聘计划包括：招聘岗位、人员净需求量、职位要求、招聘信息发布的内容时间和渠道、招聘对象的来源与范围、招聘小组人员名单、招聘工作方案及时间安排、费用的预算、招聘的截止日期与新员工到位时间等。完善招聘计划，要先制定系统科学的招聘系统，根据企业的要求，按照工作性质和岗位特点选拔人才，做到岗有所需、人有所值，构建科学的选人机制。为了让招聘工作更有效率，你可以在确定招聘需求、发布招聘信息、合适的评价手段、寻找合适的招聘人、背景调查、告知聘用效果、对招聘工作的本身的评估、新进员工的追踪服务等各个步骤上规范化。如在发布招聘信息时，需要对不同的职位考虑不同的渠道，比如在招聘总经理时，就不一定能在一般的人才市场上找到。在评价招聘者时，不同的职位可以采用不同的招聘方式和组合。分公用测试、心理测试、专业技能测试、面试、情景模拟等，也可以借鉴绩效考核的一些方法。在聘用方式上可以选择多样的人员配置，如混合劳动力、兼职工、临时工、独立签约人、外聘兼职人员等。对于民营企业的自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点，在计划中对人员获取的环节进行合理设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

5.2建立规范化绩效考核体系，健全人才培训机制

绩效考核是人力资源开发与管理的基础性工作，也是人力资源开发与管理的难题之一。对民营企业来说，有效的考核员工绩效不仅可以掌握员工对本企业的贡献，更可在整体上为企业的人力资源管理工作提供重要的评估资料。要做好这项工作，必须建立客观的考核系统，明确考核目标，增强考核的针对性，为此首先要设定切实可行的工作目标；其次要要建立客观、可以量化的绩效评估标准，全面地体现员工的努力水平；再次要选择切实可行的评估方法，让尽可能多的人参与评估，从而获得全面的、准确的评估结果 ；最后要强化绩效考评