精益生产实施措施

精益生产实施措施

1、建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？

2、主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。

3、主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。

4、跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。

5、创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？

以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。

精益生产与ERP水火不容？

2008-04-15作者:陆炳辉来源:CIO时代网

导读: 精益生产与ERP并不是矛盾，而是相辅相成的。实施ERP不容易，精益生产也不容易，将二者结合，发挥出各自效益和整合优势，更要付出艰苦的努力，但这是制造业发展的必然方向。

“自然界始终在追求一种和谐，今天的制造业亦是这样。”一些常见的关于精益生产和ERP的说法似乎表明精益生产和ERP之间存在不和谐之处： *精益生产是“拉”式生产，ERP是“推”式生产；

*精益生产更适应于多品种小批量生产，ERP适应于大批量生产； *精益生产中采用看板管理，ERP中采用MRP计划； …… ……

如果让它们同处于一家制造企业，它们能够和睦相处吗？

“关公”战“秦琼”

概括来说，精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

精益生产强调的是一种具体生产方式，这种生产方式能够最大限度减少浪费。而ERP则不关心具体的生产方式，强调的是为企业管理者提供一种管理工具或平台，使得管理者可以进行科学的决策和控制。容易看出，二者面向企业管理的不同方面，犹如关公战秦琼，应该打不到一块。但是殊途同归，二者都认为其将给企业带来效益。

“有形”对“无形”

走进一家实施精益生产的企业，首先且必然注意到车间内同传统企业的不同，设备布局，在制品存储，工位器具的设置等等。车间管理人员会向你津津乐道生产效率的提高，浪费的减少等等。精益生产在这里是有形的，看得见，摸得着。访问一家实施ERP系统的企业，在车间内看不出什么不同，除了工人手上的工单是计算机打印的。

走进办公室，情形恰恰相反，这里你能看到管理人员在某个软件中输入、查询、输出信息，ERP虽然是软件，但还是看得见，摸得着，是有形的。某个经理会指出管理上的改善，比如方便快捷获得各种所需的管理报告，容易进行计划和模拟，集成的数据减少了差错，管理人员效率提高等等。你提起精益生产，人们就马上带你到车间去了。

总的来说，实施ERP后，办公室的管理人员会看到与手工方式的巨大不同；实施精益生产后，车间人员会看到与传统生产方式的显著区别。

“推”“拉”对峙

很多人说精益生产是“拉动”生产方式，ERP是“推动”生产方式。严格的说MRP与看板才应该被冠以“推”和“拉”的帽子。不过MRP是ERP中的核心算法，看板是精益生产中的重要工具，如此说来也无不可。

我认为精益生产与ERP并无直接矛盾，它们的侧重点不一样，不过看板与MRP倒像是一对冤家，无法共处。实际上，许多人认为精益生产与ERP是矛盾的，其主要观点就是在于看板与MRP的差异。

主生产计划

采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。

看板不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用看板的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

物料需求计划

MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。

采用看板的企业在物料实际消耗时才会发出补充信号，即看板，所以需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

能力需求计划

MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。

看板不参与制订主生产计划，也不参与生成能力需求计划。实现看板的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

仓库管理

使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。

采用看板后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，向供应商订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能解决库存积压问题，但是这需要生产的均衡化作为支持。如果不能做到均衡化生产，而采购的提前期又不与生产的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。

在广泛采用看板方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

生产线在制品管理

使用MRP的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的；直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。 实现看板的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

技术支撑

因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。

有些企业忽略了看板的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

人员素质要求

MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。

实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP 。

适用行业

MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。

看板的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用，典型行业是汽车制造业。但是精益生产中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。