纵向分工分工职权线（权利的分配，上下级）职能线（专业化分工，行政、人力、研发等）组织结构的要素整合横向分工工作专业化分工后再整合成部门（工程预算+合同管理=经营部）管理层次多；组织垂直沟通复杂；决策速度慢管理人员趋于鼓励，妨碍下属自主性；管理成本大没有为下属提供必要的领导和支持适用于产品线数量有限且关系较为密切的企业（业务比较单一，一个人管的来）高长型扁平型控制幅度窄控制幅度宽纵向集权与分权集权对外部环境的变化迅速反应并败走企业内部一致性易于规范沟通形式；易于协调职能间的决策适用于外部机构密切监控的企业以防：一家独大野马脱缰（专业的非营利性企业）较少的管理层次，扁平化结构分权纵向分工的内部管理问题中层管理人员的人数信息传递协调与激励创业型组织结构降低内部管理成本，减少沟通协调的问题计发较低层级管理人员责任心结构单一；命令统一；行政负责人通晓各种技能，亲自处理各种业务管理职权集中在一人身上；适用小规模生产技术简单的小型企业按职能划分；实行集中控制和统一指挥；规模经济；培养职能专家；工作效率高（工作内容重复性）；便于董事会监控各部门适用于中小型的产品比较单一，生产技术变化缓慢，外部环境稳定的企业高度集权下的分权管理体制；战略决策和经营决策相分离职能制组织结构事业部制组织结构分工结构M型企业组织结构（多部门结构）按细分市场划分事业部；更好的地区决策，削减产品成品，增加管理成本有利于面对地区或细分市场环境变化，易于地区管理和差异化一个事业部负责多个产品线（小家电部、北美市场部、华东市场部等）适用于具有复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业在M型上组织建立的，对多个事业部进行集中管理便于协调和控制，没有改变M型的基本形态适用于规模较大的多元化经营的企业产品线和职能线二者交叉管理的组织结构公司战略与组织结构横向战略业务单位组织结构（SBU）矩阵制组织结构适用于复杂/动态环境中的企业，创新性强管理复杂的企业H型结构（控股企业/控股集团）国际化经营企业组织结构业务单元对战略决策的自主性，业务单元自负盈亏国际部结构（国际战略）；全球化战略（全球产品分布结构）跨国战略（跨国结构）；多国本土化战略（全球区域分部结构）相互适应，自我调整直接指挥，直接控制工作过程标准化横向分工协调机制工作成果标准化技艺（知识）标准化一种超前的间接协调机制共同价值观（理想型企业）战略前导性：战略先变，组织结构再跟上组织结构滞后性：组织结构变化常常慢于战略的变化战略重点决定组织结构组织结构制约着战略重点的实施企业发展阶段与结构市场渗透（数量扩大阶段）市场开发战略（地区扩散阶段）纵向一体化（整合阶段）多元化经营组织结构服从战略关系（钱德勒）防御型：追求稳定环境；机械式结构机制；技术效率是关键开拓型：追求更为动态的环境；市场开发、产品开发是重点，采取“有机的”机制；缺乏效率性组织的战略类型分析型：防御型 + 开拓性试图以最小的风险、最大的机会获得利润；经营业务具有双重性：永远处于不稳定状态；随机应变=随波逐流=随便乱来（鄙视链最底端）反应型形成原因：决策层没有明文表达企业战略管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化只适用于经营陵端或被高度操纵的行业
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