物流园信息化建设 项目策划书
项目背景
物流园区是整个物流系统的集中信息汇集地和指挥地。综合性、大规模的物流园区，同时也是指挥、管理和信息的中心，通过园区将信息集中，达到指挥调度的功能。现代物流企业面向的是供应链管理环境，没有良好的管理信息系统的支持几乎无法展开在市场中的竞争，但是信息化的风险和巨额的投资又使一些中小物流企业观望不前。物流园区通过引入技术较为成熟的信息系统，同时也将这些物流企业在能力和管理上整合起来，通过整合园区内各企业的信息系统，形成一个统一的指挥管理中心，提高了整个园区工作的效率。而通过信息技术的运用也让中小物流企业获得了信息化管理带来的优势，逐步建立起具备现代管理水平的企业制度和文化，从而推动了整个产业管理的信息化
物流园区信息化建设的起点要高。物流园区的信息化建设，虽然应用层面在园区，在园区的企业，但从规划和园区发展的角度，必须跳出园区看园区，必须要站到全国一盘棋的高度来分析园区信息化建设的目标和内容。物流作为一个动态的概念，不是在一个物流园区内部就能实现其全部使命的；一个物流园区的发展，特别是园区企业的业务，也不可能局限于本地区、本园区来发展。如果只是局限于本地区来建设和发展园区，园区必将成为一个空架子，仅仅只能将原来分散的一些物流企业从地理位置上进行整合，而不能为物流企业，也不能为当地的经济带来推动作用。信息化技术的最主要特点就是能实现无国界、无时空限制。如果将物流园区的信息化建设停留在园区内部，局限于园区自身的应用，那么信息化的本质和精髓也就得不到充分发挥，效益得不到充分的体现。这也是许多地方开展信息化建设只有投入，没有效益的重要原因 项目定位
一、关键原则：
1. 信息化建设应当是利润中心，而不是成本中心；
2. 信息化建设应当与实际业务模式相配合，才能发挥最大的作用；
3. 信息化建设不是单纯的买设备，应该是包含系统规划、设备选型、技术支持、售后服务
等方面的整套方案，同企业的经验管理、业务流程等有机地结合在一起
4. 物物流园区的信息化建设应当遵循系统规划、分步实施的原则，既考虑到当前实际效益，
又为以后的业务拓展做好准备
二、功能定位：
1.搭建高度可扩展的信息化基础平台 ? 满足业务发展需求
随着公司业务和规模的发展，就会需求添加一些基础应用，包括OA办公自动化、email应用等等。这是设计IT可扩展架构最基本的一个要素。 ? 合理利用设备
合理的利用之前的设备，能够有效的降低用户成本。 ? 数据安全考虑
对每个企业来讲，数据安全都是最重要的一方面。保障架构在搭建运行时的安全，数据不丢失、业务不中断，这是非常重要的一个原则。 ? 考虑后续扩展
在后续扩展架构的时候，现平台能否实现平滑扩展，比较便利管理，而不至于出现大的变动，这也是每家企业用户都比较关注的。另外,后续随着业务的发展,大量应用子系统也要跟着上线,平台必需考虑所有的新的系统接入进来以后,如何与平台对接，实现集团结算、集团OA、集团客服等工作 2.站在管理的高度设计应用系统 ? 工作流程合理化：
应用系统的流程设计关系到将来业务运作的顺畅，流程设计应该尽可能得考虑合理性，保证企业以较低沟通成本、较高的效率进行工作；另外工作流程引入自定义机制，实现一定限度的流程定制，满足企业发展过程中的灵活变更需求 ? 系统功能完整：
系统功能应该尽量完整，让企业可以将业务流程中碰到的方方面面都纳入系统管理的范畴，真正做到信息化不留死角 ? 报表分析功能强大
报表分析引入自定义机制，可以根据不同的管理人员不同的管理需求，定制不同的分析表，帮助其做出有针对性的决策
3.应用子系统应充分满足现有操作的简便快捷性
操作系统是否简便，关系到操作人员能否顺利上手，尽快展开常规工作，因而往往关系到企业的人员成本，甚至直接关系到企业信息化的成败 风险评估
企业信息化项目实施将引起各个方面的巨大变化。一个完整的企业信息管理系统集成了企业运营的各个方面。这种集成能使企业多方受益，如对市场的迅速反应、灵活的产品配置、减少库存以及更加有效的供应链管理等等。 但是应当清楚企业信息化项目实施更是一场高风险的管理革命。对于在信息化项目实施过程中的风险必须在项目启动之前加以认真分析，并针对风险产生的原因采取相应措施加以预防和控制。 一、管理观念风险及控制措施 1、管理观念的转变
企业信息化项目的实施不仅仅是一个技术项目，更是一个管理项目。企业信息化带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥企业信息化项目的作用。仅由技术主管负责实施系统，缺少部门管理人员和业务人员的积极参与，或者没有高级管理人员、尤其是企业一把手的亲自负责，都不利于项目的顺利实施。应该通过多层次的专业培训，通过信息化提升企业竞争力这一认识已深入人心，尤其是各级企业管理人员的认识普遍提高，这些都为信息化项目在全公司顺利实施奠定了良好基础。 2、组织架构的调整。
为适应企业信息化项目实施带来的变化，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施企业信息化项目往往需要同时进行企业流程重组。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥善地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，同时也对信息化项目的实
施造成困难。针对这个问题，公司也召开了多次座谈会进行讨论，并邀请专业咨询机构对现有管理流程进行了实地调研，征求进行流程改革的建议。一些下属企业也结合自身情况，进行相应的调整。 二、软件风险与控制
软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和选择软件时产生的选择风险。 1、软件功能风险
由于各个企业现有业务流程纷繁复杂，通用的企业信息化项目软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，称之为“软件功能风险”。目前市场上的商业化软件存在的主要软件功能风险包括：软件功能对企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性不够。
公司是一个综合的、以制造业为主的企业集团，下属的各个企业具有较大行业跨度，即便同是制造企业，由于产品、工艺和企业发展渊源的不同，在业务处理流程上具有较大的区别。这就使得各个企业对信息系统的功能要求存在差异，通用的软件系统未必都能满足要求。针对这种情况，一方面通过对现有各个企业的业务流程进行调整、优化，使其符合一般企业管理的基本流程要求，另一方面要选择那些在功能设计上具有较大柔性，并且便于二次开发的通用软件。 2、软件选择风险
面对市场上林林总总的商业化软件，企业在进行软件选择时，会遇到所谓的“软件选择风险”。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估被选软件，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身实际需求与软件很好地进行匹配，从而选择最适合自己企业实际情况的软件系统。如果未能意识到上述的软件选择风险，必将影响最终系统的实施。
选择合适的信息化项目实施咨询机构，帮助企业明确实施的具体要求，制定实施的具体步骤和完善前期管理基础和技术数据基础，并且参与对信息化项目实施商的考察、评价和选择，将有助于降低软件选择风险。 三、实施风险与控制
实施风险是企业在实施信息化项目过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、质量控制以及实施结果的评价。
1、实施人员的组织
实施人员对于系统的成功实施至关重要。由具有丰富项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高项目实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。由于信息系统的复杂性，涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成。因而，在实施项目的组织过程中主要解决的问题是协调部门之间关系、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象。
2、时间和进度控制
企业信息化项目实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。特别是在实施过程中必须要保证那些里程碑性目标按时达到，否则会造成项目半途而废或系统上线严重延误。为保证项目按计划顺利实施，公司已指定一名副总经理全程跟踪项目的实施情况，并把项目实施情况作为总经理办公会的主要议题，从人力、财力上给予大力支持。同时，准备通过引入第三方监理机构对整个项目的实施质量和进度作全程监控，保证项目实施的时间和进度依计划进行。 3、实施成本控制
企业信息化项目的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外企业信息化项目实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1 5～20倍。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是实施企业信息化项目时需要认真对待的问题。由于不能按照项目进度计划开展工作，造成时间的延误和实施成本上升，致使最终系统上线也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。实施成本支出的必要性得到公司领导和部门领导的一致认可，在进行项目预算时，集团信息化项目组必须会同公司财务部、专业咨询机构对实施费用的构成、使用计划、稽核方式进行详细研究，制定详细的使用方案，确保项目的顺利实施。
4、实施质量的控制和实施结果的评价
除了需要对企业信息化项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和实施的最终结果也需要做出评价。为保证项目保质保量、按时进行，公司已经着手进行信息化项目实施监理机构的选聘工作，通过第三方资深机构的介入实现对项目的实施质量和效果进行实时监控。
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