11、提升员工道德修养的途径： 1）招聘高道德素质的员工。 2）确立道德准则。 3）设定工作目标。
4）对员工进行道德教育。 5）对绩效进行全面评估。 6）建立正式的保护机制。
12、信息管理工作过程： 1）信息的采集 2）信息的加工 3）信息的存储 4）信息的传播 5）信息的利用 6）信息的反馈
13、西蒙的行为决策理论要点： 1）人的理性是有限的。
2）做决策易受知觉偏差影响。
3）做决策受时间和资源的限制。
4）决策者对待风险的态度也会影响决策。
5）决策者往往只求满意的结果而不愿费力去寻求最佳方案。
14、决策的影响因素：
a ．环境因素 b ．组织自身的因素 c ．决策问题的性质 d ．决策主体（决策者个人）的因素。
15、决策的过程：
1）诊断问题（识别机会）、 2）明确目标、 3）拟定方案、 4）筛选方案、 5）执行方案、 6）评估效果。
16、计划的性质：
A ．计划工作是为实现组织目标服务的。
B ．计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和控制等管理活动的基础。 C ．计划工作具有普遍性和秩序性。 D ．计划工作要追求效率。
17、计划的类型：
按时间期限分类 ― 长期计划和短期计划
按职分类 ― 财务计划、人事计划、业务计划
按综合程度分类——战略性计划和战术性计划 按明确性分类——指导性计划和具体性计划
按程序化程度分类 ― 程序性计划和非程序性计划
18、孔茨和韦里克按计划的形式分类的计划的类型：
a ．目的或使命（为什么要建立这个企业 ― 指明其社会作用和所处的地位） b ．目标（目标 ― 是使命的具体化）
c ．战略（战略 ― 是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划） d ．政策（政策 ― 是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书） e ．程序（程序 ― 是制定处理未来活动的一种必需方法的计划） f ．规则（规则 ― 是最简单形式的计划） g ．方案（方案 ― 是一个综合性的计划） h ．预算（预算 ― 是数字化的计划）
19、计划的编制过程： A 确定目标。
B 认清现在。 C 研究过去。
D 预测并确定前提条件。 E 拟定和选择计一划。 F 制定主要计划。
G 制定派生计划。
H 制定预算（用预算使计划数字化）。
20、战略的类型：
A ．根据企业经营范围和专业化程度分类：单一化战略、多角化（多元化）战略、一体化战略
B ．根据企业与环境的适应性分类：进攻型战略、防守型战略、调整撤退型战略 C ．基本的竞争战路：
成本领先战略 ― 又称为低成本战略。企业强调以低成本为客户提供标准化的产品。 特色优势战略 ― 又称为差异化战略，企业力求在行业内独树一帜，使产品或服务具有与众不同的特色。
目标集聚战略 ― 又称为集中战略或重点市场战略，即选择一种或一组细分市场，量体裁衣为这个细分市场服务而不是为其他细分市场服务。
21、波士顿矩阵法（市场增长，市场分额分析法，又称为企业资产组合矩阵分析法）根据市场成长率和市场占有率，分为：
A 幼童 ― 高增长率、低占有率，应采取扩张战略，追加投资。 B 明星 ― 高增长率、高占有率，应采取扩张战略，追加投资。 C 金牛一一刁氏增长率、高占有率，利润的主要来源，采取维持战略。 D 瘦狗 ― 低增长率、低占有率，应采取撤退战略。
22、swot综合分析法 ― 主要用于对企业环境和资源进行分析： S(strengths)强项 w(weaknesses)弱项
O(opportunities)机会 t(threats)威胁
S0 战略一一用组织的强项去利用外部环境中的机会。 W0 战略一用外部环境的机会去克服企业内部的弱项。 ST 战略－－一用企业的强项去克服或避开环境的威胁。
WT 战略－一把弱项和威胁都减至最小，意味着紧缩开支、实行清理等。
23、目标管理的过程： A 制定目标、
B 明确组织的作用、 C 执行目标、 D 评价成果、 E 实行奖惩、
F 制定新目标并开始新的目标管理循环。
24、集权——是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示来办事，一切行动必须服从上级的指挥。
分权——是决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
25、组织设计的目的——就是要通过创构柔性灵性的组织,协调好关系,明确好职责,保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
26、组织设计的影响因素：
主要因素有：环境，战略，技术，规模和生命周期。
27、组织设计的原则：
A ．专业化分工的原则（专业化分工是组织设计的基本原则）。 B ．统一指挥原则（每位下属只有一个上级）。 C ．控制幅度原则。 D ．责权对等原则。
E ．柔性经济原则（部门、人员可以根据环境的变化灵活调整）。
28、组织部门化的基本原则：
( l ）因事设职和因人设职相结合的原则。 ( 2 ）分工与合作相结合的原则。 ( 3 ）精简高效的部门设计原则。
29、组织部门化的基本形式及特征比较 ( 1 ）职能部门化 职能部门化优点：
a、 能够突出业务活动的重点，便于有效管理。 b、 符合专业化分工要求。
职能部门化缺点：
a、使人、财、物等资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的 需求组织分工。
b、容易产生部门主义
c、不利于培养多面手式的管理人才。 ( 2 ）产品或服务部门化 产品或服务部门化优点：
a ．有利于提高专业化经营的效率水平。 b ．有利于不同产品或服务的合理竞争。 c ．有利于比较不同部门对企业的贡献。 d ．有利于上级加强指导和调整。 e ．有利于培训多面手式的人才。 产品或服务部门化缺点：
a ．企业需要更多的多面手人才去管理。 b ．容易产生部门主义。
c ．机构重复，管理费用增加。
d ．增加了总部对多面手人才（产品总经理）的监督成本。 ( 3 ）地域部门化 地域部门化优点：
a 、促使权力下放。
b 、可以针对地区市场灵活及时决策。 c 、可在当地招聘人员。
地域部门化缺点：
a 、地区主管稀缺，且较难控制。
b 、各地区职能机构重叠，管理成本过高。 ( 4 ）顾客部门化 顾客部门化优点：
a 、有利于满足目标顾客的需求。 b、有利于发挥核心专长，建立持久优势。 顾客部门化缺点：
a、若与顾客需求不匹配,容易引发矛盾和冲突. b 、需要更多协调人员。
c、顾客需求偏好的转移，容易导致工作被动。 ( 5 ）流程部门化 流程部门化优点
a 、有利于集中发挥技术优势。 b 、培训简化。
流程部门化缺点：
a 、容易导致部门之间的利益冲突。 b 、不利于培养多面手式的管理人才。
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