09第九章项目人力资源管理
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概述
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项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力，二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。
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领导“人”、管理“事”
? 项目经理的权力有5种来源。职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。
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职位权力
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来源于管理者在组织中的职位和职权。
使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
惩罚权力
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奖励权力
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给予下属奖励的能力。 来源于个人的专业技能。
由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。
专家权力 参照权力
冲突与竞争
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冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾
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在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。
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竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。 项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。
项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队所需的4个过程，具体为：
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规划人力资源管理
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识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。
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组建项目团队
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确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。
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对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训
建设项目团队
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提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
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管理项目团队
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跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。
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让非管理层的团队成员参与到项目计划制订过程中会产生激励和信任作用，也加强了沟通，获取了团队成员的知识与经验。
要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。 论文
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对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置（掌握）论文可以用
有效的项目经理肯定是好的团队建设者。为了保证项目成员工作得更有成效，项目经理应该遵循如下原则：
小马老师总结 ?
对你的团队有耐心且态度良好。
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不要认为你的团队成员都是懒惰和粗心的，要认为他们都是最好的。
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努力去解决问题而非一味抱怨团队成员。
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关注团队成员的行为，帮助他们找出解决问题的途径。
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召开定期有效的项目会议，关注于达到项目目标，产生项目的结果。
将工作团队的人数限制在3?7个。
规划一些社会活动，让团队成员和项目干系人彼此熟悉，这些活动必须是生动有趣而非强制性的。 给予团队成员同等的压力，创造团队成员喜欢的传统。
培养和鼓励团队成员帮助其他成员。
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设计培训课程以使个体或团队成员工作得更有成效。
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认可个人和团队的成绩。
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团队组建和团队建设对于信息系统项目而言是至关重要的，项目经理应该摆脱其先入为主的思想，聆听项目团队其他成员的心声，才能真正创造一个使个人和团队都能够快速成长的项目环境。
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人力资源管理中常见问题极其解决方式
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常见问题
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招募不到合适的项目成员
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团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作
项目团队的任何职称分配不清楚
团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落
人员流动过于频繁
没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制
没有能够完整的识别项目所需的人力资源的种类，数量和相关任职条件
没有建立一个能充分、有效的发挥能力的项目团队
没有清楚的分配工作职责到组织个体或人力单元
产生原因
解决措施
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建立稳定的人力资源获取和培养机制，在项目早期，进行项目的整体人力资源规划 明确岗位设置，工作职责和协作关系 进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围
根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效
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典型信息系统项目需要的项目人员分类如下：
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管理类
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项目经理及其助理（各阶段都需要） 系统分析员（系统分析和设计阶段） 系统架构师（系统分析和设计阶段） 软件工程师（系统分析和设计阶段） 测试工程师（设计阶段）
网络规划设计师（系统分析、设计阶段与实现阶段）
网络工程师（系统实现阶段与运维阶段） 数据库工程师（系统分析、设计阶段与实现阶段）
综合布线工程师（系统设计阶段与综合布线阶段）；
技术类
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实施和支持类：
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实施/现场工程师（系统实施阶段） 配置管理人员（全过程）
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