绪 论
知识经济时代的最大特征是形成了人力资源的概念，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。“人”作为企业的核心竞争力，其人力资本的增值是企业效益的主要来源。对企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，只有做好员工培训工作，使员工的自身价值不断“增值”，才不致于因员工素质低下导致企业竞争力减弱的被动局面。
安踏公司自成立起，一直处于高速发展的状态，而迅速增长、规模变大造成人才断档，特别是2007年上市以后，安踏公司各个方面的工作虽然都取得了一定的成绩，在人力资源的管理上也初见成效，但是远远跟不上当今竞争的需要。在这种情势下，安踏(中国)有公司急需建立有效的培训体系，从而有效地开发和使用人才。
如何加强企业员工的培训，有效提高有限的人力资源的综合素质，成为摆在人力资源部门的一个重要课题。面对近一万人的庞大员工队伍，实施培训战略并不是件简单的事情，况且目前安踏公司的形势是产品订单大，生产能力远远不能满足订单，每年有5/7的订单需要外包生产，在这样的情况下很难抽出人来参加培训。因此，如何采用有效的方式来解决培训与工作的矛盾，如何运用有效的培训措施，提高培训手段和培训效果，都成为摆在这个大型民营企业面前的重要课题。
本文通过对安踏公司的实际调研，分析了安踏公司的培训现状，并找出了安踏公司培训体系中存在的主要问题与缺陷，有利于案例企业清楚地认识到培训中存在的主要不足，认识到完善培训体系的必要性、重要性与紧迫性。另外本文立足案例企业实际，结合先进的现代培训理论，提出了完善安踏公司培训体系的建议方案。该方案符合案例企业的经营实际，可以使安踏公司的培训系统化、科学化并且有较强的可操作性，该方案对提高安踏公司综合管理水平、完善人力资源管理体系有较大的促进作用，必将为安踏公司核心竞争力的形成与战略目标的实现起到积极的支撑作用。
1 培训及培训理论
1.1 培训的定义
培训(Training)，是企业为了使得培训对象，包括总经理、部门主管与员工，获得与改进与其职务相关的知识、技能、动机、态度和行为，从而提高绩效，最终使得企业与员工共同发展的一种成本与投资因素兼有的努力。企业为了获得竞争优势人们已经意识到，培训不能仅仅局限在基本技能的开发上而从广义上理解为创造智力资本的途径。
1.2 培训的类型、方法
1.2.1 培训的类型
企业的培训是多因素、多层次的，培训的类型的分类也是多标准的。 (1) 从培训性质上：企业员工培训可以分为在职培训、脱产培训和交换培训。 在职培训是指不离开自己的工作岗位进行各种的培训。例如利用工作时间、晚上或节假日，占用一部分工作时间进行培训。在职培训的容有文化知识和专门技术的培训。
脱产培训又分为短期培训和长期培训两种。短期培训可以是几天至三个月时间，这种培训的好处是能使受训者在一定的时期集中精力于某一特定专题的学习和培训，长期培训一般是指三个月以上时间的学习培训，这种形式对培养年轻有为的科技人员或管理人员较为有效。
交换培训是在企业部，或在相关企业之间进行员工岗位的互换，并进行有针对性地培训。交换培训作为一种培训形式，由于有其独特的效果，在一些企业尤其是一些制度完善的跨国公司得到重视，他们每年安排相当数量的员工进行“交换培训”，对其效果给与了充分肯定。
(2) 从培训的资金来源上：企业提供，员工与企业分摊，员工出资但企业承担时间成本等。
(3) 从培训的容上：培训可分为专业技术培训，综合素质培训(语言，计算
机等)，软技能培训(如沟通，团队合作)，态度培训和潜能培训。
(4) 从培训的组织形式上：培训可分为部培训，公开课程，研讨会，远程教学等形式。
(5) 从培训的层次上：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。决策层可以分为总经理及经理培训；管理层培训分为中层管理与基层管理培训；对一般员工的培训主要是依据工作说明书和工作规使其掌握必要的工作技能。
(6) 从培训的提供者上：培训可由公司部的培训部门，生产一线的兼职教员或外请的培训公司提供。
1.2.2 培训的主要方法
企业培训是指企业根据其发展战略对人力资源的需要。对员工进行技术、技能、工作方法、态度以及企业理念和文化的传授，使员工通过技能的提高和思维方式的转变，从而提高和改善工作绩效。企业培训的主要方法有以下类型：
(1) 教学法
即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。即以示、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得失，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性容的培训。
(2) 情境法
指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。 (3) 案例研究法
此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。
以上各种方法，具有普遍的可行性，但具体如何应用，要视实际培训需要及培训容而决定。
1.3 员工培训的目的
员工培训的主旨就是提高与员工岗位胜任相关的知识、态度与技能水平，实现企业发展与员工个人发展的共赢。培训的目的有以下几个方面。
(1) 实现企业发展目标
无论是通过培训完善企业员工的知识结构，提高员工的岗位胜任力，还是通过培训增加员工对企业的认同感、归属感与忠诚度，目的都是提高工作效率，降低运营成本，从而提高企业的效益，实现组织发展。凯斯通公司的麦克高文就说：“你越培训员工，他们就越能出成绩；业绩越好，他们就越想留下来。”给员工较多的培训机会己成为吸引新员工加入和留住优秀员工的重要因素，甚至是仅次于薪酬的留人要素。
(2) 适应企业环境变化
《第五项修炼》的作者彼得·圣吉有一句名言：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更息息相关，复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。当今时代，唯一不变的就是变化，企业为了适应激烈的市场竞争，就必须关注社会发展，适应、激发与满足顾客日益丰富且不断变化的需求，企业必须苦练功，以促外，提高产品质量、建立高绩效的工作系统、坚持经营国际化等等。为此，企业就必须通过培训使员工更新观念、完善知识结构、提高工作能力。否则，不但员工会伤失职业竞争力，组织也难逃被淘汰的命运。
(3) 满足员工自我发展的需要
就员工来讲，他们是靠自己的知识谋求生存和发展的，他们有更高的追求，渴望自我成长、自我发展、自我实现，为不断提升个人的创新能力和持续就业能力，员工希望企业能提供一个培训发展的平台，并且要制度化管理。就大多数员工而言，都希望不断的完善自己，充实自已，提高自己，使自己的潜力充分发挥出来，从而有所作为，实现自我价值，满足自我实现的需要。
2 安踏公司员工培训现状及问题分析
2.1 安踏公司概况
2.1.1 安踏公司成立发展及经营现状
安踏公司是一家中外合资的综合体育用品集团，由安踏()鞋业、安踏体育用品、安踏()国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。主要从事设计、开发、制造和行销安踏品牌运动鞋、服装及配饰。
1994年，在的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志。
2001年，安踏率先在国建立体育用品专卖体系，完成了从生产单一产品到综合性体育用品品牌运营的过渡。在国建立了最完备的，覆盖一、二、三线的市场营销网络，并开始跨向运动服、配件等服饰系列产品领域。
2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地区开办了安踏专卖店，销售成绩相当喜人，同时又在匈牙利展开安踏业务；在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。
2005年，安踏率先在国成立了体育用品行业的第一家“运动科学实验室”，致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。
2008年，安踏打出新的口号是——“keep moving… 永不止步”，这句国际化的口号将成为安踏的一个全新的里程碑，从积极支持中国体育各大赛事开始，走与中国体育事业共同发展的道路，安踏都在加强体育营销的投入力度。
中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋2001年——2006年连续六年运动鞋市场综合占有率在全国同类产品中荣列第一。现在的安踏是一个集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身的国著名品牌。
2.1.2 安踏公司的组织架构
安踏公司管理结构为职能制组织结构，公司对所属单位分别实行母子公司制和总分公司制两种管理模式。公司本部是国外市场开发和经营的主体、是重大决
定的决策者和重大经济活动的管理者，负有战略发展、经营决策、市场开发、项目管理、财务控制、人力资源开发、信息管理等管理职责。组织结构设置为：公司机关本部有职能管理部门17个；按职能性质划分为四个板块：供应链体系、职能体系、商品品牌体系、销售体系。具体见图2-1
鞋业董事局 决策委员会 总裁 审计委员会 供应链体系 职能体系 商品品牌体系 销售体系 鞋材事 中业心 部 鞋品营运中心 服装营运中心 质量管理中心 财务管理中心 人力资源中心 经营管理中心 法务部 鞋商品管理中心 服装商品中心 器材管理中心 品牌管理中心 时尚运动事业部 海外事业部 销售营运中心 儿童事业部 北京分公司 图2-1 安踏公司组织构架
2.1.3 员工队伍总量及队伍结构现状
截止2009年3月，安踏(中国)现有员工9870人，按岗位分类，经营管理岗位人员2957人，其中分为高级管理层，中级管理层和基层管理层；技术岗位人员6629人，其他人员284人(包括保安、后勤等人员)。如图2-2所示
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