第七章 绩效管理
【考情分析】
本章主要讲述绩效管理体系各流程的相关知识。
本章重点是绩效管理，绩效计划、绩效监控与绩效辅导的概念，绩效考核的方法，绩效评价中容易出现的问题，绩效反馈及绩效改进，特殊群体的绩效考核方法。
【考试重点】 1.绩效管理的作用 2.有效绩效管理的特征
3.绩效管理与绩效考核的联系与区别 4.战略性绩效管理内容 5.绩效计划制订原则
6.绩效监控与绩效辅导区别 7.绩效评价技术与绩效管理工具 8.绩效评价常见误区及应对方法
9.绩效反馈面谈的目的、作用与操作流程、误区 10.绩效改进的方法与结果运用 11.团队绩效考核方法
12.国际人力资源绩效考核的特点 【重点剖析】 1.绩效管理的作用
（1）组织管理（5个）
有助于组织内部沟通；有助于管理者节约成本； 有助于员工自我发展；有助于建设和谐组织文化； 是实现组织战略重要手段。 （2）人力资源管理（2个）
为其他人力资源管理环节有效实施提供依据； 用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。 2.有效绩效管理的特征（5个） 敏感性：区分高、低效率员工。
可靠性：不同评价者对同一个员工评价相同。
准确性：工作标准和组织目标联系起来确定绩效好坏。 可接受性：组织支持才能促成绩效管理成功。 实用性：体系建立和维护成本要小于收益。 【考试提示】重点理解敏感性与可靠性。 3.绩效管理与绩效考核的联系与区别
绩效考核 绩效管理 联是绩效管理的组成部分；是对绩效管理全过程影响绩效考核实施；有效实施，可以推系 的有力支撑 动绩效考核开展 区一个环节；侧重绩效识别、判断和评估 管理过程；侧重信息沟通和绩效提高 别 【考试提示】考核是管理的一个环节。 4.战略性绩效管理内容
（1）适用于取得竞争优势战略的绩效管理
内容：低成本为价格敏感用户提供产品；节约型绩效管理 成本领先沟通：强化成本意识，引导员工工作改进节约运行成本 战略 考核：结果为导向的、实施成本较低的评价方法 经济师最新版课程购买联系QQ：421722449，后续课程获取务必加Q群385351076 ，不然不保证资料的完整性！
指标：多选择客观财务指标引导员工行为 评价者：只选择直接上级，节约实施成本 考核周期：不宜太短，因为频繁考核增加成本 考核结果利用：充分运用于成本的改进和控制 战略核心是独特产品和服务；弱化结果，鼓励创新 沟通：鼓励员工发挥创造性思维 考核：尽量选择以行为为导向的评价方法 差异化战指标：多进行客观评价 略 评价主体：多元化主体评价 周期：不宜过短 结果应用：应用于员工的开发和培训，使员工通过不断地学习获得更先进的理念，与组织共同发展
（2）适用于不同竞争态势战略的绩效管理
内容：维持内部稳定性，致力于组织长期发展 考核：系统化评价方法，多角度选择考核指标 防御者战周期：可以与奖金发放周期相一致，便于考核操作 略 沟通环节：侧重调动员工潜能、发挥工作积极性 结果运用：更多将考核结果反馈、运用到员工的开发、培训、职业生涯规划中 内容：不断适应新的市场环境 探索者战考核：选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率 略 沟通环节：将组织目标融入员工个人发展目标，使组织与员工的利益趋于一致 结果运用：薪酬分配，刺激员工发挥潜能 内容：实行这种战略的核心是学习 考核：标杆超越法 跟随者战考核主体：多元化 略 沟通环节：采用与标杆组织作对照的方式分析员工绩效现状，并加以改进 结果运用：用于绩效改进和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础
5.绩效计划制订原则
6.绩效监控与绩效辅导区别 （1）绩效监控
定义：管理者为掌握下属绩效情况而进行的一系列活动。 优点：随时发现员工工作中出现的问题并及时调整。
局限：行为和结果更加主观，很难进行客观、准确的评价。 两项任务：准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件； 就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。 （2）绩效辅导
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从员工绩效目标和发展目标出发，帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法，排除绩效实现过程中的障碍。
步骤：收集资料—定好基调—达成一致—探索可能—制订计划—给予信心
【考试提示】绩效监控是为了绩效考核用，绩效辅导是为了提升下属工作技能。 7.绩效评价与绩效管理工具
（1）绩效评价技术：量表法、比较法、描述法。 优点：简单常用。适用于不同战略、不同组织；开发成本低 图尺度评劣势：与组织战略常常不一致；只有模糊和抽象的标准，主观性强；无法价法 为员工提供指导性的帮助，不利于绩效反馈 量表行为锚定优点：计量更加准确 法 法 劣势：开发成本高、流程复杂 优点：内部一致性令人满意、理解使用比较便利、有利于清晰的绩效反馈；行为观察可单独作为职位说明书的补充 量表法 劣势：很难包括所有的行为、效度有待提高、主管单独考核工作量大 排序法 优点：操作简单、成本低廉 劣势：给员工造成心理压力；很难提供具体绩效评估结果 比较配对比较优点：更加科学；人数少的情况比较适用 法 法 劣势：人数多不适用；不能得到绩效差距和能力特点，仅显示排名 强制分布优点：有效避免趋中趋势；有利于管理手段的实施 法 劣势：不适用于团队非常优秀的情况 核心：明确关键事件的定义及所含项目 关键事件优点：评价结果更加客观；确定员工优势与不足；为绩效面谈奠定基础 法 劣势：占据评估者大量精力；无法提供员工之间、部门之间和团队之间的描述业绩比较信息 法 优点：使企业尽量避免巨大损失 不良事故劣势：不能提供丰富的绩效反馈信息；无法提供员工之间、部门之间和团评估法 队之间的业绩比较信息
（2）绩效管理工具
目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法、平衡计分卡法。
优势：有效性；启发了员工自觉性，调动了员工积极性；更容易操作；比较公平 目标管不足：倾向于聚焦短期目标；假设前提是员工乐于工作的，高估了企业内部自觉、理法 自治氛围形成的可能性；可能增加管理成本；有时可能难以制定 优势：有助于激发员工、团队的潜能；促进企业经营者激励机制的完善 标杆超劣势：容易使企业陷入模仿标杆企业漩涡中，导致失去自身特色；标杆选取出现越法 偏差，可能导致自身经营决策失误 关键绩优势：与企业战略目标紧密联系在一起 效指标劣势：某些职位，设计指标比较困难；缺少完整对操作有指导意义指标框架体系 法 内容：财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度 优势：消除财务指标一统天下局面；从战略层面考虑问题，揭示四个考核角度之平衡计间因果关系；实现了评估与控制的结合；迫使管理者将所有重要绩效指标综合考分卡法 虑 劣势：成本高 【考试提示】方法优劣势分析及平衡计分卡的四个维度。
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8.绩效评价常见误区及应对方法 误区 晕轮效应 应对方法 （1）消除主管的偏见 （2）评价中设置不同着眼点，从不同侧面评价员工的业绩 （1）密切与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况 （2）采取强制分配法、排序法等方法 趋中倾向 过宽或过严倾（1）选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训 向 （2）采取强制分配法消除评价误差 年资或职位倾使评价者建立“对事不对人”观念，引导其针对工作完成情况、工作职责向 进行评价 盲点效应 刻板印象 首因效应 近因效应
9.绩效反馈面谈的目的、作用与操作流程、误区 （1）目的：
向员工反馈考核结果；传递组织远景目标； 弄清不合格原因；为下一周期工作做准备。 （2）作用
提供沟通平台，使考核公开化。 使员工了解不足，有利于改善绩效。
消除组织目标与个人目标之间冲突，增强竞争力。 （3）操作流程：
●准备阶段：收集资料、准备提纲、选择时间和地点 ●实施阶段 分析绩效差距的症结所在 协商解决办法
原则与技巧：建立信任；坦诚沟通；避免冲突；关注未来；该结束时立即结束。 ●评价阶段 （4）内容
就绩效现状达成一致。
探讨绩效可改进之处，并确定行动计划。 商讨来年的工作目标。 （5）评价者误区
不适当发问；理解不足；期待预期结果；自我中心和感情化的态度；以对方为中心及同情的态度。
（6）面谈技巧
时间场所的选择；认真倾听；鼓励员工多说话；以积极的方式结束对话。 10.绩效改进的方法与结果运用 （1）方法
将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用 注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征 多角度考核 考核前，先由员工进行自我总结 经济师最新版课程购买联系QQ：421722449，后续课程获取务必加Q群385351076 ，不然不保证资料的完整性！
（2）效果评价：反应、学习或能力、转变、结果 （3）结果运用
【考试提示】安分型与冲锋型分别采用培训与辅导方式，注意区别。 11.团队绩效考核方法 （1）考核指标确定 三个步骤：
确定团队和成员两个层面指标；划分对应权重和比例；分解绩效考核关键要素，确定具体评价指标。
四种方法：
客户关系图、组织绩效指标、绩效金字塔、工作流程图。 （2）知识型团队的绩效考核方法：结果为导向。 效益型指标：工作产出成果。
效率型指标：付出的成本和投入产出的比例。
递延型指标：对客户、投资者、团队成员的长远影响。
风险型指标：判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度。 （3）跨部门的团队绩效考核方法
矩阵形式组织结构比较适宜于跨部门团队绩效考核。 跨部门绩效考核，关键是做好标准化工作。 12.国际人力资源绩效考核的特点
（1）不但关注业绩，且突出战略方向，强调长远发展。
（2）除为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素。 （3）更倾向于基于结果的绩效考核。
（4）比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。 【本章难点提示】
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