各种核心岗位和普通岗位设置是有一定比例关系的，定
岗定编应把握这些基本的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是工作流程不断优化的积累。
（二）机构设计依据 1、组织机构设计依据
（1）公司未来发展、管理及项目部制管理下的项目开发模式对组织设置的要求；
（2）公司市场、业务拓展和现实完成签约项目对组织设置的要求；
（3）参照国内相似规模高科技行业组织设置标准； 2、部门职责划分依据
（1）部门职责的制定依据在改善调整后的组织架构部门职责模块基础上，综合采取组织分析法、价值链分析方法展开。
（2）从公司的三大核心业务“传统业务、新增业务、科技园区”活动对各部门的主要职能进行了分析，从而明确各部门的关键使命和主要职责。
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（3）根据未来公司集团化管理和项目制管理的需求，重新划分公司各部门管理权限，明确公司各部门之间的管理权限，划清部门间职责边界，进一步理顺部门职责划分。
（三）岗位设置依据
1、工作分析：岗位基本工作、工作权限、人事权限、财务权限、业务权限、工作协作关系、内部协调关系、外部协调关系、能力要求、隶属关系（向谁汇报、同级是谁、下级是谁、与其他同事的权利和责任的划分）、工作量化等。
2、组织分析：主要体现在公司人员的任职资格，充分考虑现有人员的整体素质情况，结合同类企业人员素质要求,结合现实，着眼发展,按照各部门职责范围划定岗位，以事定岗、以岗定人。
3、同步协调：在分工基础上有效综合，各岗位职责明确，能上下同步，左右协调，尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的决策速度和适应能力，规范岗位名称及职责划分。
4、内在关系：对岗位价值链上每个环节应发挥的作用进行系统思考，包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，内在各要素的互动与制约关系等。
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三、 岗位设置基本形态
根据公司实际和发展需要，定岗定编具体设计形态有基
于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置三种形态。
（一）基于任务的岗位设置
将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形态的岗位进行落实，使岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，便于管理者实施监督管理。
（二）基于能力的岗位设置
明确工作目标，按照工作流程的特点层层分解到岗位，
职责比较宽泛，对员工工作能力要求全面，岗位任务种类为复合型。好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，高素质员工不会拘泥于岗位设定的职责范围，有能发挥特长的余地。
（三）基于团队的岗位设置
这是更加市场化、客户化的设置形态，采用为客户提供
总体解决方案为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求，同时，又能克服企业内部各部门、各岗位
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自我封闭、各自为政的毛病。这种形态对企业内部的管理、协调能力要求很高。
四、 定编定岗基本方案 （一）公司组织架构
公司组织架构图
行 政 人事 部 财务部 企划部 计划部 市场部 质量部 保密办 软件部 硬件部 综合集成部 信息技术部 工程服务部 工厂 科技园 副总经理 财务总监 技术总监 总工程师 法务总监 战略发展委员会 监事长 专家顾问委员会 薪酬考核委员会 提名委员会 审计委员会 总经理 董事长 董事会办公室 董事会 董事会秘书 股东大会 9 情报档案（二）职位族分类
根据公司经营发展战略、人力资源政策定位、组织机构设置、业务流程以及现行的职位状况，按照功能相近性、任职资格同质性划分原则，对公司现有岗位进行了职位族的分类。
1、决策层级与职位分类
最高决策层：董事长、副董事长、监事、董事、总经理。 2、管理层级与职位分类
根据公司战略发展规划及《公司人事管理制度》，参照高科技企业管理实践经验，结合实际，着眼发展，把企业管理体系设计为五个层级，分别是：决策层、 督导层、管理层、执行层、保障层。将管理层设计为五个级别，分别是：总经理、副总经现（总监、总工、厂长）、部门经理、部门主管、部门专员、办事员。
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