有被组织激励的员工要高出百分之六十[7]。这说明激励在激发人性潜能的发挥方面有着很重要的用处。后来爱维克等人把激励分为了激励系统包括3个要素(图2）和6个连续的过程(图3)。 工作环境 1需求的缺乏：内心状态失衡 2寻找或获取满足的策略 3以目标为导向的行为活动 员工 工作本身 图2 激励系统 6需求的重新评估：内心状态修正 5奖励或惩罚 4对行为活动作出评估 图3 激励过程 2.1.2 在管理中激励的原则 （1）公平公正原则
这一原则在实践中要求激励必须与被激励者的工作相一致，赏与功相匹配， 罚与过相对应，既不能小功重奖，也不能大过轻罚；必须做到标准的一致，机会 均等，提供平等的竞争氛围和条件；要民主化和公开化，并不是指平均主义。 （2）实事求是原则
必须以客观事实为基础，讲究实事求是，用发展变化的眼光来解决问题，以为基础来明确事物的属性，再通过实践去检验。 （3）按需要激励原则
根据不同的需要，采取不同的激励方法。在组织内建立多种多样满足员工不 一样的需求的制度。不同的人有不同的层次和方向的需求和偏好，适度“投其所 好”，可以事半功倍。在满足需要的同时要注意与引导需要相结合。 （4）及时激励原则
激励的时机必须把握好，及时激励往往会使激励的效果倍增，只有及时才能使被激励者迅速看到做好事的利益和做坏事的后果，才能真正起到连动效应。 （5）物质激励与精神激励相匹配原则
这是指既不搞那种空泛的、只讲奉献而没有相应物质奖励的单纯精神奖励， 也不搞所谓拜金主义，诱导工作人员一味地追求物质奖励，而应将二者有机的结 合起来，避免偏颇，使激励机制真正做到适度有效。 （6）组织目标与个人目标相统一原则
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在制定激励机制时，要确定激励与组织目标的一致性，从而推动组织目标的 实现。同时，激励目标的设置还应符合工作人员个人的需要，在一定程度上与个 人目标相吻合。只有尊重工作人员的自我价值，工作人员的积极性才有可能被较 好的调动，才有可能较多的认同组织系统的价值与目标。当组织系统的激励同时 有助于两种目标的实现的时候，组织的目标也就能够更大限度的实现[8]。
2.2心理契约及其应用 2.2.1心理契约的概念及发展
上世纪六十年代初，科学管理的领域最早引入了心理契约的概念。 心理契约的探讨，最早应该是起源于哈佛商学院教授 Argyris(1960)的研究。Argyris 以团体规范的观点描述员工与主管间的对于工作行为的不成文的约定，并将此约定称之为心理工作契约，其研究指出工厂的领导者若希望员工乐意提高或是保持最佳的生产力，则领导者必须尊重员工之间的非正式规范[9]。而Levinsoneta的研究则是率先使用并定义心理契约这个名词，并且以心理卫生的角度来描述劳资双方对于彼此工作关系上的期望。 Levinson、Price、Munden 与Solley等学者通过分析800多名事业单位员工的面谈资料，总结出来对心理契约的定义，即心理契约是团体之间双方的期望。在该定义下，心理契约被用于定义在雇佣双方中产生的内在关系，它在很大程度上并不是有形的，并且还处于持续的变化之中[10]。因而人们将Levinson其称之为“心理契约之父。1973年Kotter.J.P认为，员工与组织之间存在着一种非显性的协议，这种协议即是心理契约，这种协议指出了在雇佣关系之中组织或员工对另一方的期望以及自己所能得到的承诺[11]。”其同时还发现了管理者与雇员期望之间的符合程度，与组织的生产效率以及员工的工作满意程度之间呈现正相关关系，与员工的离职率呈现负相关关系。可见，契约属于心理期望的一种。
以上定义的共同点在于在他们看来，心理契约反映的是雇主与雇员之间义务和责任的理解与期望，而这种期望包含了两个层次:一个是个体层次，即基于员 工层面的彼此责任的期望；另一个是组织层次，即基于组织层面的彼此责任的期 望。个体层次上的心理契约定义起来较为简单，一直以来的争议是围绕着如何在组织层面上确定心理契约。因此，关于心理契约的整体研究应具备两个层面,即
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员工、组织的心理契约及其相对应的责任[12]，心理契约是建立在劳动合同基础上的一种非正式、无形的契约模式，是组织和员工对双方相互责任和义务的感知。 如图4。
图4心理契约研究领域 员工心理契约 组织责任 组织心理契约 员工责任 2.2.2心理契约的内容
Robinson 和 Motrison 对心理契约的内容进行了研究。他们通过访谈法总 结出了关于组织责任的25个条目，并对这25个条目进行归纳总结，进一步分析出了7个条目:多样化的工作、合理的工资、在企业的发展机会、完善的工作条件和各项资源、个人的升迁、能够得到认可的工作环境、有竞争力的各项福利待遇。而对于雇员本身所认可的员工责任总结出了8 个条目，包括：对组织忠实、在非工作时间工作、主动去做组织并未安排的任务、同意组织安排的工作调整、不会为组织的竞争者工作、对组织的内部消息进行保密、提前告知组织打算辞职、在组织中工作超过两年[13]。Thomas 等人就心理契约的内涵问题调查发现，员工对组织职责的期待关于心理契约的部分有以下方面：较高的薪酬、对员工绩效的奖励、快速晋升、组织给员工提供专业培训、稳定的工作、合理的职业生涯发展规划、人文关怀、岗位与自己的专业相匹配、参与组织的决策、随时得到反馈、可以对项目进行负责、与团队合作、工作安排合理、提供社会资源、规章制度公平、管理者对员工充分理解、所做的工作有意义等等。因而心理契约中的灵活性、公正性、改革创新、不断改变等新的内容正在逐步取代过去在心理契约中占有十分关键比例的内容[14]。 2.2.3心理契约的维度分析
关于心理契约的内容，有的将重点放在归纳心理契约的特质上；而有的则将重点放在如何对因素进行更深层次的获取上，想要以此来总结出更具代表性的心
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理契约构成。 目前比较普遍被认可的是二维结构说、三维结构说和四维结构说。 在 Parks 和Rousseau看来，除却心理契约本身的特殊性和个体性差异，从时间范围、关注重点、内涵范畴、稳定程度等几个角度，心理契约可以分为交易类型与关系类型两大类。后来国内学者陈加洲[15]等总结出交易型心理契约基于交易维度，重视物质及表层需要的满足，员工的职责划清楚，这类的员工更加在意实际的、非短期的和物质型的交换关系。基于关系维度的心理契约更多的想要的是更高层面的满足，比如社会认可的需要，员工的职责划分并不十分清晰，这类员工更加在意的是长期的、更加宽泛的社会认可型的交易关系。
Rousseau和 Tijorimala在他们的研究中发现心理契约的组成包含了三个维度的内容，分别是关系维度、组织成员维度以及交易维度。其中关系维度中的关系指的是雇员与组织所共同重视的双方持续稳定的发展，对双方有着促进作用；组织成员维度则说明了组织要为雇员提供人际关系支持和较好的团队成员间的合作关系；交易维度中是由雇主向雇员支付报酬和经济利益，作为交换，雇员要为组织做好本职工作[16]。Lee和 Tinsley 等学者通过对香港和美国的某些组织的分析研究，认为组织成员、关系、交易这三个因素是心理契约的核心组成[17]。 2.2.3 心理契约的管理理论依据 [18]
心理契约的提出是以社会交换理论和公平理论为基础，并且在后来的发展中深受期望理论影响的。心理契约的实质是：组织与员工之间是一种互惠互利的关系，在期望得到回报的同时，双方都需要有一定的付出。 （1）社会交换论
社会交换理论是霍曼斯等研究者藉由经济学概念来解释社会行为的一种社会心理学理论，该理论认为社会行为是依靠相互强化而得以持续发展的。社会交换理论的核心是“互惠共利”。该理论可以用公式（Ⅰ）概括：
报酬（Reward）-代价（cost）=后果（outcome）....................公式(Ⅰ) 如果双方由此产生的后果都是积极的，双方的关系将持续下去；如果一方得到的后果是消极的或双方得到的后果都是消极的，双方的关系将出现问题。 （2）公平理论（equity theory）
公平理论在社会交换理论的基础上进一步指出，交换双方并非是要追求利益的绝对平等，而是追求投入与产出比的公平。如果发现自己的收益与投入之比与
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