工人数比我们少10万人，但营业收入比我们高出1200亿元，利润总额比我们高出了250亿元，净利润比我们高出近200亿元。其中重要原因就是中建的项目创利能力明显高于我们。中建从2009年就全面推行了项目标准化管理，建立了统一的法人管项目的后台管理模式，规范了以成本管理为核心的项目管理基本流程和方法，强力推行承接项目底线、过程管控红线、项目治理高压线的“三线”管控措施，消灭了亏损单位和亏损项目。而我们在工程项目管理上始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制，企业各管理层级、各工程项目各自为战，各行其是，项目亏损问题相当突出。近期，国资委正在就国资国企改革问题进行调研，据了解，对中央企业改革的基本思路，是按照“国有资本投资公司”和“国有资产运营公司”两大类型进行重组整合。我们这类企业属于“国有资本投资公司”，国资委今后将依据在行业的带动力和影响力整合为50-60家，能不能进入国资委直接管理的“国有资本投资公司”，关系到中国中铁发展的前途和命运。如果再不奋起直追，我们不仅将会在市场竞争中落伍，甚至会被“淘汰出局”。因此，全面推行工程项目精细化管理，提高企业发展质量和经济效益，直接关系到企业生存和发展。全公司各级组织和领导干部必须要进一步增强危机感、紧迫感和责任感。
（五）要深刻认识全面推行工程项目精细化管理的艰巨性和复杂性。股份公司和股份公司党委在做出全面推行工程项目精细
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化管理的决策过程中，也充分认识到了这项工作是一个长期复杂的系统工程。目前，在一些单位的领导干部和管理人员中，对推行工程项目精细化管理存在着一些主客观方面的障碍。有的是思想观念上的问题，对开展这项工作理解不到位，态度不积极；有的是传统习惯上的问题，对开展这项工作接受不了，工作不主动；有的是驾驭水平上的问题，对开展这项工作抓不住重点、统筹不了全局；更多的是能力素质上的问题，现有的管理素质能力不适应精细化管理的要求，工作达不到标准。也还有少数人对推行精细化管理带有抵触情绪，因为这项举措从根本上遏制了他的既得利益。但是，我们必须要认识到，全面推行工程项目精细化管理势在必行，早一天、快一点推行就会为我们企业发展争取主动，不推行或者晚推行，都会给企业当前和今后的发展带来严重的影响。因此，股份公司和公司党委下决心要立即启动、强力推行。全公司上下必须要在这个问题统一思想，步调一致，全力以赴地抓好工程项目精细化管理各项任务的落实。
二、关于全面推行工程项目精细化管理所作的准备工作 今年以来，股份公司和公司党委认真贯彻中央和国资委要求，进一步加大了企业深化改革的力度，制定出台了中国中铁全面深化改革的指导意见，提出16项改革工程、100项工作任务和今年要推行和落实的50项具体措施，并围绕深化改革、加强管理作了大量工作，先后开展了企业资产质量清查，股份公司6个调查组已对三分之二以上的企业进行了现场检查，四家单位已
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经完成了资产质量清查，基本摸清了家底；开展了对全公司招投标项目、基础设施、房地产、矿产资源等投资项目以及表外融资项目的全面清查和整改，出台了项目投资管理办法和房地产开发、土地一级开发、基础设施投资、矿产资源投资管理等实施细则，规范了企业各种投融资行为；出台了施工项目投标评审管理指导意见，为提高订单质量起到了保障；组建了金融管理部和财务公司，出台了金融资源管理办法、资金集中和调剂管理办法，先后与民生银行、中国太保、中国平安、中国人寿等多家金融保险机构签订了战略合作协议，加快了产融结合步伐；还修订了所属企业绩效考核办法，提高了财务指标的激励约束比重；出台了资产损失责任追究办法，加大了对失职渎职行为的责任追究；加强了各级机关建设，对总部机关缺员补充实行了公开招聘，对二、三级企业的机构定编、定员和管理费用进行了初步调查核定，出台了规范公务用车管理，各类会议、文件、简报、评先表彰管理等制度，制定了规范企业层级管理和请示报告工作规则、督查督办工作实施办法、督查督办考核办法，强化了企业执行力。通过这些工作，为全面推行工程项目精细化管理创造了前提条件。
在推动企业各项改革管理的过程中，股份公司在全面推行精细化管理方面做了充分的准备。在调查研究方面，先后由我带领股份公司有关领导和主要业务部门负责人到中建进行了对标学习，与中交进行了交流座谈，总部机关多个部门、所属多家单位也分别到中建、中交及所属优秀企业进行了对标学习，认真借鉴
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了这些企业在管理、特别是工程项目管理上的经验。同时，由周孟波副总裁带队，在部分二级企业和重点工程项目进行了调研，了解了基本情况，总结了好的经验，为创新工程项目管理模式提供了思路。在体系建设方面，股份公司专门设立了成本管理部，研究出台了股份公司工程项目精细化管理办法和工程项目绩效考核指导意见，起草了工程项目作业指导书，形成了基本制度体系。在配套措施方面，对全公司各单位法人管项目的控制要素“一定编两定额”，即不同地区、不同规模和不同类别项目部人员定编、工程项目的分包限价定额、项目部人员管理费用定额进行了全面测算上报，经统筹平衡后上线发布执行；建立了全公司9600多家合格劳务供方名录和股份公司年审不合格劳务队伍名录，构建了劳务队伍管理平台；建立了物资采购电子商务平台、资金集中调剂和市场化管理平台。通过对所属单位已经启用的成本管理信息系统进行比选，按照“简单、实用、好操作”的原则，选取中铁四局成本管理信息系统作为股份公司统一运行的工程项目成本管理软件，经过修改完善后在全公司推广。已先后培训股份公司所属二级、三级企业分管成本管理的副总经理、总会计师、工经、财务部门负责人和信息系统管理人员等骨干1100余人。同时，全公司各单位，特别是一局、二局、六局高度重视，率先开展了精细化管理的前期准备工作，已经取得了初步效果。通过各方面的共同努力，目前，全面推行工程项目精细化管理的条件已经基本具备。我们要举全公司之力，全力以赴地打好这场关系
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