实行全额风险抵押，风险抵押金总额与目标利润数额相同。其中，项目班子成员的风险抵押金额不得低于风险抵押金总额的60%，项目经理的风险抵押金额为项目其它班子成员平均数的2倍。未完成目标利润的按未完成数额等额扣减风险抵押金，补足目标利润。实现超额利润的，超额部分80%用于奖励项目风险抵押人员，按抵押比例进行分配，奖励总额最高不超过风险抵押金的2倍。三是采用模拟股权分配模式。对符合条件、目标利润在3000万元左右的项目实行模拟股权分配，项目部入股总金额为目标利润的30%—60%。项目班子成员必须入股，项目经理的入股金额为其它班子成员的2倍，部门负责人、员工自愿参加。未完成目标利润的部分，按入股比例承担，从入股总金额中扣除；实现超额利润的，超额利润由项目部按入股比例获取分成。项目部的模拟股权回报总额最高不超过项目部入股总金额的2倍。通过市场化的激励机制，进一步调动项目管理者和全员的积极性。
四是要全面加强工程项目后台管控。今后，各单位必须要认真落实股份公司对法人管项目提出的“13化”管理内容、“12大集中”管理重点，切实强化后台管理责任。首先，要强化财务集中结算和资金集中支付，通过以股份公司工程项目成本管理系统软件为基础，以资金支付为卡控手段，倒逼责任成本等精细化管理的各项要求的落实；其次，要切实管好管住分部分项责任成本预算，严格控制项目工程分包和劳务分包限价和结算；第三，要全面推行项目物资集中采购配送、设备集中采购和租赁管理，堵
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住物资消耗和设备使用的管理漏洞；第四，要加强对二次经营的集中管控，加大对工程项目的设计变更、调概索赔和工程清算的力度，明确责任分工，落实包保责任，明确奖罚标准，严格考核兑现，确保项目合理收益。同时，要对工程项目的前期控制、施工组织设计、技术工艺、安全质量环保、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程实行全过程管控，加强督导检查，增强法人单位对项目的控制力和项目部对企业各项指令的执行力，不断提高项目的运行质量。
在施工单位全面推行项目精细化管理的同时，全公司各设计咨询科研、工业制造、海外经营、资源开发、房地产、基础设施投资，以及其他非建安单位，也要积极从专业特点出发，全面开展精细化管理工作，最大限度地提高管理效率、创造经济效益。
（五）加快推进职业项目经理队伍建设。建立市场化的各类人才培养使用发展机制，是推进工程项目精细化管理的重要条件。股份公司正在研究企业各类人才培养发展、职业生涯设计的制度体系。首先是要制定职业项目经理队伍建设的制度办法，对项目经理实行职业化管理，设立若干个层级的职业项目经理序列，确定每一层级职业项目经理的基本薪酬和晋升条件，引导项目经理走职业化的发展道路。同时，股份公司已经制定了按照项目经理所承担工程项目的年度经营绩效指标完成情况，核定年度绩效薪酬；按照工程项目期末绩效考核，确定超额利润奖励标准。今后，如果一个项目搞得好，项目经理的基薪、绩效薪酬和超额
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利润奖励总额最高可以达到600万元，从而进一步调动项目经理管好项目的积极性。各单位要认真落实股份公司提出的各项规定，积极探索职业项目经理的培养使用的新机制和新途径，推动职业项目经理队伍建设。
（六）加强对劳务队伍和劳务人员的管理。今后，各单位要进一步健全完善企业合格劳务分包供方名录，按照核心型、紧密型、普通型实行分类管理。股份公司将每年、各单位要每半年集中发布一次年审不合格劳务队伍“黑名单”，对列入不合格的外部劳务队伍，股份公司所属各单位三年内一律不得使用。要统一规划劳务基地的建设，股份公司所属的各施工企业都要在总部所在省份和重点经营区域选择一到两个民风淳朴、教育质量较高的地区，与地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训，及时充实到工程项目的操作层，其中表现优秀的按照一定比例转录为企业正式员工，调动劳务人员的积极性，提高工程施工作业水平。此外，股份公司还要研究出台建立作业层实体的指导意见，通过组织部门认可，具备一定能力的企业内部员工牵头，组建以专业分包为特征，以企业员工出资入股、企业参股、引入社会资金参股的股份制作业层实体，参与企业内部市场竞争，承担工程项目专业化分包任务，使企业员工的资本和劳动参与分配，真正从政治上和经济上成为企业的主人，调动广大一线员工的积极性。
（七）全面推广应用中国中铁工程项目成本管理信息系统。
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推动工程项目成本管理信息化建设，是加强工程项目精细化管理的重要措施。股份公司已经决定，以中铁四局现行的信息管理软件为基础，加快中国中铁工程项目成本管理信息系统应用软件的开发和推广应用。从现在起，除二局、七局、大桥局等已建立成本管理信息系统的单位暂缓运行之外，全公司其他单位必须全面推行四局正在使用的成本管理软件，明年底，在股份公司项目成本管理信息系统改造升级完成后，全公司所有单位都必须统一推行实施。各单位要认真落实股份公司这一项指令性要求，加快系统软件的更新和应用，特别要加大对软件操作人员的配备和培训，保证每一个层级，直至项目部都要达到熟练应用的程度，通过信息系统的全面推广运用，提高精细化管理水平。
(八)切实加强领导、加大督导检查和奖罚力度。全面推行工程项目精细化管理，目标要求高，任务艰巨复杂，涉及范围广，必须要切实加强领导，落实责任，加大督导检查，保证这项工作扎实有序地推进。要进一步健全领导负责制。各单位要建立健全精细化管理工作的领导机构，总经理要全面负责本单位精细化管理工作，亲自抓部署、抓推进和抓落实；各分管领导要集中精力抓好各项制度的建立完善、重点工作的指导检查和督办；各级党组织、工会和团委要积极支持和配合抓好精细化管理工作的宣传教育，确保工作的全面推进。各级审计部门要充分发挥职能作用，对各单位和工程项目要加大经济责任审计、专项审计、项目后评价等工作力度，为推行精细化管理提供真实可靠的评价依据。各
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