以我爸爸也会很高兴。”
窗外，一群白色的鸽子停在屋瓦上，点缀着柿子树丛。它们脚上的竹哨子发出低沉的嗡嗡声。我问她：“这些鸽子是从你爸爸的屋顶鸽棚里飞出来的吗？”
不知道呀。”她回答，然后又用中文说，“从远处看，鸽子对我来说都一样。”
我们住的胡同也是如此。从鸽子所处的高空往下看，它与北京其他成千上万的胡同没有什么不同。胡同之于北京就像河道之于威尼斯。
这密密麻麻的小巷连接起了一座座灰砖砌的四合院。许多小巷窄得开不进车，而且大部分房子都破旧不堪：
北京城里一万条胡同只有不到1 500条被保留了下来，而这个数字到奥运会开幕时将会减少一半。
很多以前住在胡同里的人必须搬到郊区去。看着一群人拆除自己的百年老屋，一位男士流着泪说：“世界各地的人们来看奥运会的时候，根本不会相信这是传说中的北京，他们会以为这是美国的一个三线城市。”
老寡妇没敲门就径直走进了我房间。她戴着的厨师帽遮盖了她的满头白发，嘴里叼着根烟。她递给我一个热气腾腾的甘薯，说：“你在上课前要吃点东西才行。”老寡妇78岁，在我们这个四合院住了40多年。她住在一间15平方米的房间里，家里有一张床、椅子、桌子和一台总是锁定在京剧频道的电视机。那些京剧演员哀伤的唱腔成了我们生活的配乐。
老寡妇跨过门槛，走到院子里，说：“这里最好的地方就是一切都离得很近。你把水放到炉子上，等你从菜场买完菜回来，水就开了。”
透过我起居室的格子窗户，我看到我的另一个邻居。他八个月前从北方搬来北京，用毕生积蓄开了家手机维修店。
两天前，他得知他的小店所在的地方将要建商场。昨天早上，他卖了展示柜，关门歇业了。
我和他，他妻子以及老寡妇同住在一间破旧的老宅子里，这个宅子被隔开供12户人家居住。大门口两边有传统的雕花门柱，一条又长又窄的甬道通到院子里。
这里远离尘嚣，偶有小猫的叫声和风吹过杨树发出的窸窣声。和传统的院子不同，我们院子中间没有柿子树。取而代之的是，来访的客人要俯身避开晾晒的衣服，这些衣服都是在冷水龙头下用手洗的。如果不是我连着网络，这里的生活简直就跟半个世纪前一模一样。
我住的这个胡同是前门大街的一部分，它的规模与文化重要性类似于纽约的格林威治村。城里最负盛名的老餐馆都在这里。艺术家和古董商汇聚在琉璃厂街，不远处的大栅栏街道是北京最古老、最繁华的步行购物街。这里满是想要寻找老北京痕迹的国内游客和国外的背包客们，他们住在那些由曾经的茶馆改建成的旅馆里。
官员们将胡同视为“城市的角落”（就是贫民窟）；居民们则将之视为稳定的、租金低廉的区域。
鲜鱼口附近已经被拆了，”我们街区的垃圾回收工人告诉我，“这个星期他们要拆廊坊头条了，就是你邻居的店铺那儿。那些巷子就在我们的东面。那西面会是什么呢？”
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答案是：北京的第一个沃尔玛。从教室的窗户往外望去，我看见商店和麦当劳那金色拱形在屋顶的边缘闪闪发光。
我走在附近万寿街的市场上，这里婴儿车比汽车多！空气中充满了炒菜声、搓麻将声以及卖报小贩的叫卖声。人们就新鲜西瓜、白菜、煎饼、豆浆的价钱讨价还价。
我站在这里，环顾四周：古玩店、理发店、肉铺、针灸馆、宠物店、邮局、博物馆、警察局、揽活的人力车。还有一群官员走过去，手里拿着描绘着胡同未来的一张张卷起来的规划图纸，向上指着只有他们自己才能看到的高楼大厦。
Unit
7- Part A
高度政治化的办公室
曾经，你的薪水、奖励、晋升和地位主要甚至有时完全取决于你完成工作任务的能力。 然而情况已经发生了变化。如今，办公室的成功、工作上的升迁，常常与你是否被认为是能拼人该组织的一块合适的拼图有关。如果你与整幅拼图正好契合，那你对公司来说就是重要的。尤其是在较高的职位，政治才智——即建立有价值的人际关系的能力——或许能跟完成工作目标获得同样多的回报，抑或是更多。
那么所谓的“办公室政治”这回事一概是消极的、令人讨厌的吗？
此事要从两面来看。如果那些为了上位不择手段、践踏同事的真正狡诈的员工还能在公司里步步高升，那这就是有害的政治化的环境。若一个特别重视在周末和高管打高尔夫的人比另一个做了同质同量的工作却不打高尔夫的人拿到更多奖金，那便可视为不公。
另一方面，近来职场上愈发看重情商，这是办公室政治带来的积极效应之一。因为，公司正逐渐察觉工作之外的其他标准对于商业成功也颇为重要。通常与他人相处融洽并善于合作的人会得到晋升，即使他们在专业上并不是最强的。或许，事实上，这种趋势体现了组织智慧的增长。
当然，重要的是，你是否有行动力和决心来自我调整以适应办公室政治的要求，这些要求通常都很微妙。对某些人来说，适应起来会比其他人更困难一些。
雪莉工作上的故事
雪莉，28岁，连续4年表现卓越。毫无疑问，不久她将实现职业生涯中的下一个目标。雪莉就职于一家全国度假连锁酒店，在全国各市皆有分店。她从一名地方服务代表做起，负责处理热线电话里顾客的投诉或建议。由此雪莉一直做到高级服务代表的职位，继而升为经理。工作中，她还负责连锁酒店的网上营销部分。在过去的6个月里，雪莉一直关注着下一步，那就是区域经理。
她相信自己完全有资格胜任那份工作。“没人能否认我在这里做出的突出成绩。”她说，“顾客的评级都是优。还有人给公司写信说我给予他们很多帮助呢。在过去3年里，我每年都得到公司不少嘉奖。后来我升职了，监管下面3个地区代表，我跟他们相处得很好。我在这儿做出的成绩是实实在在的。”
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正因为有这样无可争辩的、实实在在的、有利的工作业绩，当区域经理的职位给了跟雪莉同一级别的另一个员工海伦时，雪莉惊呆了，崩溃了。她俩的上司是同～人，～位公司副总，雪莉不常见他，与之交谈甚少。
雪莉一直埋头苦干，因业绩不俗得到奖励，工作内容多了，薪水也涨了。即便是在一个高度政治化的工作环境里，勤奋、完成工作的能力、尽职尽责，这些都使很多成功者在人职之初就获得了很好的岗位，并在岗位上熠熠生辉。这真的跟在学校读书时很像。在学校，学业有成全靠个人努力。在公司生活中，当你还处于食物链较低的那端时．个人努力或许是 至关重要的。
但学校模式的问题在于，它并不能让员工具备应对较高级别的办公室政治的能力。当职业生涯达到某一点时——就是雪学校能已经达到的这一点，要跃向一个更高的职位——其他特质、风格和能力：胆识、冒险精神、自我推销能力、掌控力、建立关系的能力，通常开始对成功起着更为举足轻重的作用。
经过了初期的失望和沮丧，雪莉不得不开始全面思考自己对工作要求的一些成见——以及为什么，仅仅是可能的原因，她可靠的工作业绩不足以让她获得这个升迁。
在对此事的探究中，雪莉了解到一些有趣的事实，包括从海伦——获得了雪莉梦寐以求的升迁的那位同事——那里。“她告诉我，在过去的两三年里，她经常顺道去老板的办公室打个招呼。”雪莉说，“因为老板喜欢那样的个人接触。他会休息一会．儿，然后他们会去下面的咖啡厅一起喝咖啡。有那么两三次他们还一起吃午饭，谈论工作上的事。”
这让她很受启发。当雪莉一直埋头干手头的工作，对自己的好业绩自信满满时，似乎海伦已经敏感地注意到一个事实，那就是她们的老板看重下属通过社交跟他处理好关系。而雪莉没有与老板有任何人际关系往来；老板的存在仅仅只是检查雪莉一年一次的总结评估。
雪莉还补充道：“我还碰巧看到一篇文章说：‘要按你想得到的下一份工作的样子来穿戴。这启发了我，天哪！海伦就是那样做的，而我却没有。”
雪莉想是时候改进一下自己的行为了。她开始接受这一观点，即有时建立恰当的人际关系比做出“实在的成绩”更重要。
展望未来，雪莉不知道下一个升职机会什么时候会出现，但她决定从此以后要更好地处理与老板的关系。她会做一些妆容上的改变，置办些更合适的衣服。她说：“这种变化我是不会放在心上的。这有点儿像是我知道了一个我应该遵循的脚本，而且我能做到。”
那很明智。那就是超然参与的艺术：充分审时度势，通过分离自我来控制对自尊的影响，为适应整体而做出必要的改变。你不必把这些行为看得很重要；你可以认为这些行为并非值得崇敬，或者这些行为有点愚蠢。但与此同时，你可以说服自己，认为自己能够而且应该适应，而且你不会太把它放在心上。“玩政治”这介表达很贴切。这有点像是个游戏，但值得你去参与其中。
Unit 7- Part B
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化 敌 为 友
1984年，克兰德宁还是一个刚走出商学院的职场新人。他在施乐公司零部件与供应部门获得了职业生涯中的第一个管理岗位。那时候他是一个典型的“局外人”：年轻、非洲裔美国人、海军陆战队退役，身着粉色衬衫配棕色套装，在一群穿着灰色或黑色正装的新同事中显得与众不同。“那时我显得格格不入。”克兰德宁回忆道。然而他的新角色要求他领导一个团队，这个团队中有的员工已为施乐服务了数十年。
他的直接下属中有一个是在公司待了20年的老员工冈宁。在冈宁看来，公司本该把这个职位给他，而不是给一个像克兰德宁这样又年轻又没什么技术的新人。冈宁还在团队中有一小群亲密战友。因此，在克兰德宁上任之初，所到之处充满了不自然的微笑和窃窃私语。虽然他不想给自己树敌，但克兰德宁回忆道：“我知道这些人对我的到来心存不满。”
他的确应该小心谨慎。任何一个曾在工作中遭遇对手的人——一个被你的技能威胁到的同事、一个不愿认可你的好点子的上司，或者一个给你搞破坏的下属——都会知道，诸如此类的动向很有可能会演变成你职业生涯、你的团队或组织中的毁灭性灾难。而当这些明枪暗箭向你开战时，你可能会发现自己几乎不可能完成任何有意义的工作，更不可能得到赞赏。
然而，许多试图化敌为友的善意努力均以失败而告终，很大一部分原因在于“信任”在人际关系中起作用的复杂方式。研究表明，信任建立在理性和情感的基础之上。如果对于某个人的情感倾向是消极的——通常是由于察觉到了威胁——那么理智也会扭曲，与那些消极情感一致。
大多数决定要扭转敌对意志的管理者转而运用理性的力量，这是完全可以理解的。他们通过提供激励来促进相互信赖的合作。但在这样的情况下，”情感大脑”必须要在对方能够发现迹象之前得到管理，也必须要被理性说服。
当克兰德宁在施乐看到冈宁时，他立即意识到二人有理由建立起强有力的合作关系。在组织和技术知识方面，冈宁有着20多年积累下来的财富，而且与整个公司都有着方方面面的联系，但他缺乏克兰德宁所拥有的领导能力和远见。反过来，克兰德宁虽懂管理却需要冈宁的专业知识和人脉来成功引领他的新公司。不幸的是，冈宁的情绪阻碍了这一切e这时候克兰德宁就需要用到3R策略了。
3R方法的第一步就是要重新定向你对手的消极情绪，把他投射在你身上的消极情绪转移开。克兰德宁决定与冈宁进行一次一对一的会面，但不是在他的办公室里，因为那只会提醒冈宁他失去的这次职位晋升。他弄清楚了冈宁喜欢去的餐厅，带他去那里共进午餐。。我要让他知道，我明白他的价值，”克兰德宁道出了这次重新定向的前前后后。
随后他做了一个简单的重新定向声明告诉冈宁，造成二人目前状况的根本原因在于他俩谁都无法控制的第三方。不是我将你安排在现在的职位上。”克兰德宁说，“是施乐公司把我们放在了各自的岗位上。”
另一个普遍的重新定向策略是引入讨论一些你和对手的共同点，或者从一个更积极的角度轻松地描绘一个压力来源——比如某个举措、员工或事件。这可以转移对手对你的消极情绪，并为第二步——互惠打下基础。
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