实现了订单满足率的提升。这对于国美而言是进步，对于上游的供应商而言，也可以从与市场距离更近的国美那里得到一手的市场信息，从而更为合理地安排自己的生产，以同国美实现了CPFR存货管理模式的三星公司为例，两家企业的数据完全实现共享，可以共同预测下①李桂春. 企业库存管理不善的原因及优化途径[J]现代经济信息, 2011, (09) .
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一阶段需要如何应对市场。以往经常会出现的要么订单满足率偏低，要么库存过多的问题，现在都变得很容易解决了。
图1 国美电器存货管理模式示意图 图2 针对一类供应商的存货管理流程 图3针对二供应商的存货管理流程 图4订单采购的四个环节 （二）国美电器存货管理存在的问题 1.分类管理不到位
国美电器往往将存货从订货到进入仓库再到发货的流程划分为几个小部分，由不同的部门来承担其中的一部分，而且不是固定的承担，虽然从表面上看来，这有效利用了人力资源，节省了人力资源成本，但是无形中却给存货管理带来了风险。不同的部门间进行存货管理的信息交流时，产生了信息交流的成
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本，当存货出现问题时，由于分工的细化，问题的来源则很难查清楚，各个部门推卸责任，最终导致国美电器整个存货成本的升高。 ①
2.淡旺季管理措施区分不明显
国美电器有的部门的管理人员往往是身兼数职，工作任务十分繁重，这样导致工作完成的效率可能不太高，出现误差的风险很高，如果身兼存货的管理职责的话，存货管理将十分的混乱，而有些部门的管理人员则有时候无事可干。有些部门的管理人员越权对存货进行分配，打乱了原有的存货进出周期，导致缺货成本的产生。②国美电器对存货的订货价格没有设置相关的价格调查分析机构和人员，订货的价格仅仅是订货部门和供应商进行谈判的结果，形成一个人为的没有任何客观数据支撑的价格。一方面，价格的意外偏高将使企业的订货成本增加，最终反映为产品上市价格的增加，使国美电器的产品与其他的同类产品相比在价格上处于劣势，另外一方面，人为的价格协商造成了道德风险，订货部门有可能同供应商勾结起来，为了个人的利益而损害国美电器的利益。
3.二类供应商的信息可能导致牛鞭效应
牛鞭效应(又称需求放大)是指，供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，从而导致供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差，由此而来，上游供应商的库存量激增。对于国美的二类供应商而言，仅仅获得国美的存货管理系统中提供的信息是不足以对存货的需求量估算达到准确的水平的，所以当信息的偏差达到一定的程度时，存货需求量的预测将变得十分困难，由此带来的预测偏差将使存货成本得不到有效地控制。
4.使得零供双方的合作失去法律的保障
国美电器与一类供应商共同采用的是CPFR存货管理模式，这个模式要求零供双方的合作非常密切，但是零供双方毕竟是两个独立的企业，有些时候都会为自己的利益考虑，虽然双方签订了战略合作的合约，但是国内相关法律的不完善
使得合同的内容有些时候得不到保障，零供双方在进行合作时总是会显得畏首畏尾，不能与对方进行完全的信息、沟通，这种信息不对称的情况有可能使整个供应链的存货成本得不到应有的控制。从我国的具体国情来看，很多供应商都只是二类供应商，他们没有完善的信息化系统和与国美电器相匹配的订单管理平台，这使得国美电器的信息化系统在很多地方存在局限性，显得有些大材小用，在很多时候，国美电器还只能让供应商进入自己的订单管理平台使用相关的功能，还不能完全达到降低存货成本，加快存货周转的作用。③
5.部分存货并不适应市场需求
在当前的后金融危机时代背景下，国美电器面对的挑战更加严峻。国美电器要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自身的竞争能力，建立健全国美电器内部的控制体系。但是国美电器整体内控水平不高，尤其是存货管理的组织架构过于简单。即国美电器收货员之间的分工不明，导致责任归属不够明确，甚至不设专门的验货人员，从而无法实现有效的内部控制。对国美电器畅销品与滞销品的需求没有量化，导致采购人员在采购中对采购数量与时间的自主空间过大，一方面给国美电器业增加不必要的存货成本，另一方面容易产生一些商品缺货、断货风险，使国美电器产生经营危机。管理理念落后，为防止商品积压、滞销，规避经营风险，我国连锁企业常常采用代销经营方式，把风险转移给供应商承担，这实际上提高了自身的进货成本。④
除了因为道德风险的发生而导致的订货质量的下降之外，存货管理人员自身的素质也是影响所订存货质量的因素，许多存货管理人员虽然很有存货管理方面的经验和知识，但是对于如何鉴别所进存货的质量却一知半解，很多时候对于存货的质量只是单纯得从其表面上来鉴别，或者仅仅检查一下进货的数①
②
③李艳,鲁天婵. 中小企业存货管理中存在的问题及对策[J]出国与就业(就业版), 2011, (08) . 王巧云,杨丽. ERP环境下采购业务的核算与管理[J]. 财会月刊. 2008,(21). 曹桂梅,熊中楷,曾顺秋. 考虑随机需求的供应链合作与存货策略[J]. 工业工程. 2009,(01).
④王延志. 企业存货风险管理探讨[J]. 现代商业. 2009,(03). 4
量是否与订货合同上相同，并没有实质性的鉴别程序。当国美电器的生产和销售活动用到这些质量不合格的存货时，会发现并要求退货，这造成了生产时间的损失和交易成本的产生，在销售旺季，由此带来的缺货成本将给企业造成很大的损失。
以上几个问题的存在，使得国美始终不能在存货成本上达到最低，应该寻求一种新的库存管理系统，突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使存货管理系统能够获得同步化的运作。
三、解决国美存货管理的对策 （一）强化分类管理
一个完善的存货供应链管理体系需要进行长时间的摸索和尝试，国美电器应当与供应链上的企业加强合作效率，不拘泥于一些细微的得失，努力建设一套适合这条供应链的存货管理体系。与此同时，对商品进行品类管理，有了完善的存货供应链管理体系，还需要从自身内部发掘问题并解决，对商品进行相应的分类可以使企业的存货管理做到“因类制宜”，“因时制宜”，并密切关注当前社会和经济的走向，当诸如抢购热潮等某些特殊的情况发生时，能够做到运筹帷幢，
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