中小企业激励薪酬体系研究

结构、管理规程、准则和计划形成制度和惯例,以通过引导和分配资源加强其期望的行为并取得竞争优势。薪酬制度的建立是对企业价值和组织观念的支持。薪酬制度将帮助员工明白该做什么及如何做,诱发员工的行为符合组织的愿望,从而帮助企业达到吸引、 挽留和激励人才的目标。

结合上述材料，我认为薪酬是一种企业内部分配方式，运用企业战略技能，包括激励作用在内，从而使企业和员工在各方面都达到高额回报。

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三、我国中小企业薪酬体系的现状及问题

随着我国中小企业的崛起，国内学者对于中小企业激励薪酬的思考也随之诞生，主要表现为国外薪酬体系的设计应用于国内企业时产生的诸多不符合实际情况的问题以及研究激励性薪酬体系在国内使用时对其产生影响的因素等。从目前情况来看,我国的大部分中小企业缺乏系统的人力资源管理职能,人力资本的激励机制尚未健全。激励机制方面存在的主要问题是激励手段单一,重物质激励轻精神激励。

我国中小企业薪酬体系主要存在的问题

（一）企业缺乏科学岗位评价基础

岗位评价是确定内部薪酬关系较为有效的方法，通过岗位评价才能使薪酬政策的制订更具有公正性和权威性。工资从来就没有对每个岗位所需的技能认真分析和评价，员工内部、自我公平满意度差；其次，缺乏科学系统的职务分析；再次，缺乏职类、职层、职种科学合理划分、不能科学合理确定级差和岗差。不同部门、不同岗位、不同工作性质、不同贡献，其相应的工资结构是不同的。生产工人工作累、责任大，时刻处于生产一线，应该工资比保安多，贡献有大有小，却拿一样工资。工资体系设计没有充分考虑以下因素：岗位评价、职务分析、职类、职层、职种的划分等。

（二）工资结构不合理

工资结构是指基于工资的不同功能，划分若干个相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区别和量的比例关系的工资结构，工资结构=基础工资+绩效工资。基础工资是对员工工作职责完成情况的相应报酬，不同岗位的基础工资的决定因素是该岗位的工作责任、工作性质和外部薪酬环境决定。绩效工资是对员工工作努力做出正确评价后的相应报酬，其决定因素应该和员工的工作努力程度、工作性质和企业经营效益相关。考核的目的是想激励员工，但考虑不系统、周密，执行偏了，作用正相反。绩效考核的基础是标准，在考核的时应有一套完整、科学的绩效考核指标体系。公司要想腾飞必须建立符合自身的发展阶段，能够被公司的企业文化所认同的标准体系。基础工资和绩效工资的比例关系。基础工资和绩效工资的比例设计决定因素是该员工的工作性质，应根据岗位评价和工作分析客观制定，而不是凭主观意愿和经验判断。

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（三）薪酬体系的设计缺少系统性，不重视市场薪酬调查

民营企业通常凡事由投资者决定，缺少对于吸引保留人才的认识，没有先进的理论指导，薪酬管理理念较为粗放，没有专职管理，很少企业将薪酬作为企业发展的推动力。许多企业在进行薪酬体系设计时不重视市场薪酬调查，不对相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力进行分析，致使薪酬体系与实际严重脱节，对企业的竞争优势产生不利影响。

（四）薪酬评价形式单一，晋升渠道不畅

在许多民营企业中,薪酬多少主要是由企业老板主观认定,对于不同的岗位、不同的工作量只有一个浅层次的考虑 ,而没有对这些职位进行更深层次的调研和分析。大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。员工在薪酬确定后，在将来的工作中是否能够加薪，通常仅凭企业主的意志，没有一套科学完善的薪酬晋升机制。员工对自己的薪酬增长的预期不明确，这就大大挫伤了员工的工作积极性，从而致使员工缺乏工作动力。

（五）薪酬体系设计时缺乏公平性，缺乏透明度

很多中小企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系，员工的薪酬通常是由企业主根据具体情况和凭经验来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱。企业内部薪酬标准的不规范，使员工产生强烈的不公平感，会挫伤员工的积极性。另外，忽视了薪酬评定程序的公平性。在一些中小企业中员工的薪酬往往是保密的。保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬二者之间的对立， 但也可能造成企业内员工对老板的猜忌，使员工有身处局外的感觉，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。

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三、中小企业薪酬体系的建立及运行

（一） 我国中小企业薪酬体系的建立

在认识到上述问题之后，我们就应该着手应对现有的薪酬体系问题，先从整体上设计出应对思路，如下文所述。

1、民营企业家思想观念的转变。观念的变革是企业变革的先驱,民营中小企业要走出薪酬管理的误区,

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必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念,尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。

2、人力资源部门的组织建设。就我国中小企业而言,人力资源管理的第一步就是建立人力资源部门,把人力资源部门作为企业的重要部门之一。并且让人力资源部门的作用反映在企业的整体运作过程中。人力资源管理部门在企业的薪酬管理以及绩效管理中占有主导地位,搞好人力资源部门的建设,才有可能促使企业进行有效的薪酬管理。人力资源部门自身建设不规范、不完整,企业的各项人力资源管理包括薪酬管理都无从谈起。民营中小企业要引进专门的人力资源管理人才,加强人力资源部门各项规章制度的建设,建立科学合理的薪酬制度

3、建立科学的薪酬体系。第一,必须建立岗位评价制度。通过职位分析、岗位测评,确定企业各岗位、人员的劳动差别,为确定薪酬收入的差别提供量化依据。各岗位的评价应随着企业生产经营情况的变化而不断调整。第二,建立薪酬管理制度,规范员工薪酬升迁。员工的薪酬的设定不是一劳永逸的事情,应建立薪酬制度为员工薪酬的变动提供依据,如新员工工资的确定和调整,员工因岗位异动薪酬的调整以及市场行情变动企业员工的工资标准的调整;第三 ,建立简便易行的业绩考核制度。薪酬管理若想成功,必须有一个科学有效的考核制度和考核办法 ,把考核结果作为各类人员晋升、调动、培训和支付薪酬的依据,因此,企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。在薪酬支付上要注意艺术、技巧,实施全面薪酬战略。全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略,这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。

4、加强企业文化建设。民营中小企业往往忽视文化建设,认为文化建设可有可无,或者认为是大企业才该做的事情。事实上薪酬管理与企业文化建设相结合将起到意想不到的作用。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才,而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象,可以使人才迸发出高度热情和创造性,甚至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来,留住,并积极工作。加强企业文化建设是民营企业人力资源部门一项重要的任务,人力资源部门应在企业发展过程不断概括、总结、提炼企业的核心精神,促使企业早日形成自己独特的企业文化，用企业文化来提升企业的人力资源管理。

薪酬激励是薪酬管理最重要的功能，它的缺失、弱化或被干扰是导致小企业薪酬管理困境的重要成因之一。所以，解决企业的薪酬问题，首要选择恰当的激励模式，并以此为基点重构薪酬体系。薪酬激励模式是以激励员工为目的，通过设计一整套具有激励作用的薪酬制度体系，运用具有针对性、激励性的薪酬分配方法，达到组织的目标。薪酬激励模式按照激励预期的不同，可分为短期、长期、非经济薪酬激励三类方式。

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短期薪酬激励 短期薪酬激励支付期限可定为一年左右，企业对员工一段时间的劳动效果与努力作出的薪酬回报。一旦员工按照约定时间完成预期工作，企业应以类似于内部市场结算方式，按约定给员工支付报酬。短期薪酬激励的常见形式有:绩效加薪、一次性奖金、个人激励计划、团队激励方案等。短期薪酬激励需要建立严格的考核体系，并要设立多种薪酬档次，拉开贡献者的差距，因此短期薪酬激励具有很强的激励性。

长期薪酬激励周期在一年以上，是对员工既定绩效目标的实现提供的奖励。主要以收益性激励和权益性激励为主，通过递延支付、授予股权、养老金计划等方式，把员工利益与企业的长远利益捆绑在一起，培养其忠诚度和主人翁意识，最大限度地减少员工的短期投机和偷懒行为，调动他们的工作积极性和主动性。

非经济薪酬激励非经济薪酬是指员工从自身工作中得到的报酬。员工由于努力工作而受到表扬、晋升与重视,从而产生了工作荣誉感、成就感、资任感,并获得了社会的尊重与职业发展机会。非经济薪酬相对于经济薪酬而言,实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入。

（1）短期薪酬激励的薪酬体系构建（见表1）

短期薪酬激励在短期工资可变程度上进行设计，通过对个人、团队、奖金等多方面的激励性设计来发挥激励薪酬作用。

目标共享可以在成本和财务绩效之外单独提供奖励，因为通常只有一小部分的激励薪酬是真正从团体、企业层面进行奖励的，企业想要让所有业务达到最佳业绩，就需要把企业目标和员工、关键单位的目标相结合，从而推动企业产生更高的绩效。

分享成功可以强调在多个企业层面上实现最佳绩效，而且可以突出几个最基本的目标。通常可以强调营销部门的经营目标，也可以用来强调衡量周期较短的团队目标。薪酬的多种途径可倾向于分享成功模式。对成功的分享成功而言，员工对业务了解，企业关于经营成果的沟通以及员工在提高绩效方面的参与是很关键的。分享成功能够提供将员工的注意力集中在产生奖励所需的绩效方面，也可以检测企业各部门间的合作程度。

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薪酬激励 长期薪酬激励 非经济薪酬激励 图1 激励性薪酬的建立